一线班组长管理技能提升

培训师：赵洪新浙江孚嘉管理咨询有限公司一线班组长管理技能一线班组长管理技能一、二、三、四、我们面临的挑战角色认知班组建设与管理员工培育与教导1.新时期的挑战2.班组长管理误区1.由专业到管理2.角色认知（2职能2任务5作业；能力要求，下级上级同级）1.不同员工的管理2.班组沟通与激励3.班组文化建设4.特殊员工管理1.科学培训2.员工培育原则3.了解员工4.有计划进行培育一、我们面临的挑战新时期新挑战一、管理幅度难度增大二、员工管理难度增大三、自身心态的挑战1.传统计划体制：绝对服从、被动执行、按指令完成任务是重点现代企业：扁平化管理、专业化管理，管理范围扩大、程度复杂，班组面对关系复杂2.绩效评定方式变化3.企业变革对班组长领导能力的要求1.技术不断更新，对员工知识技能要求越高2.员工参与决策与管理越来越多3.企业变革多，员工想法多4.被动执行到以人为本5.职业生涯规划与发展6.新生代员工入侵1.自以为是2.忙就是好3.不求上进4.心浮气躁5.心理脆弱6.被动行事7.归咎于外因8.沟通恐惧症五种不恰当的管理类型一、我们面临的挑战五种管理类型……………无所谓不负责任得过且过撞钟的和尚勤奋踏实不做管理自扫门前雪领导能力不足人缘好感情用事哥们义气无原则无定位专长尖子我行我素不善协调员工设备化生产技术型盲目执行型原则性强缺乏创新有官僚倾向不真为结果负责大撒把型劳动模范型哥们儿义气型1.由专业到管理2.班组长角色认知二、角色认知1.由专业到管理专业(Professional)管理(Management)有专精知识/技巧/心态专注于任务之达成靠自己完成工作有管理知识/技巧/心态兼任务达成与人际关系透过他人完成工作着重专业领域之深度对自己负责对事～专业技能着重深度与广度对组织负责人际管理/绩效管理1.由专业到管理专业者与管理者的不同点比较专业技术者管理者绩效以自己优秀表现来证明自己能力以团队整体表现来证明自己能力焦点专注于自己的目标要关心每个人的状况又要注意人际互动责任负专业工作责任肩负工作任务及人际合作责任时间可作稳定的时间规划常被打岔，必须弹性规划时间发展自我发展一方面要教导部属能力一方面要关心自我成长管理者的工作，是通过他人并使他人和自己一起实现目标。管理者并不不一定亲自从事具体工作，而是可以委托他人去干，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制。管理者要对一般员工工作的好坏负最终责任。管理者也可以参与工作，这样有利于与下属的沟通。管理者如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作，将不是一个称职的管理者。1.由专业到管理管理者与一般员工的不同1.由专业到管理管理者的价值奉献：直接价值奉献：;价值观奉献：;人才奉献：;班组长两项核心职能2.班组长角色认知建立团队协调是管理的精要所在。班组长的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标/原则。权衡利益班组长的两项基本任务2.班组长角色认知1.实现经济绩效2.让员工有成就感班组长只能以他创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。创造经济成果以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品提高或至少保持其生产财富的能力使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量班组健康的尺度。提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。班组能否健康运作归根结底取决于班组长员工尽职尽责、完成工作的能力。2.班组长角色认知班组长的五项基本作业1.制定目标2.工作组织3.激励沟通4.衡量绩效5.培育教导目标是什么？应该做些什么？在每一领域中的具体指标是什么？告诉员工，使目标得以有效地实现分析所需的各项活动、决策和关系进行分类，划分成各项可以管理的活动；把活动划分成各项可以管理的作业。鼓舞和指导员工取得好绩效。提供有挑战性、趣味的工作，激励员工追求优异。相信并公平地对待员工建立衡量标准；对结果达成情况进行分析、评价和解释。把衡量的意义和结果通报给下级、上级和同级培训、指导和鼓励员工；为员工提供发展的机会；对员工所犯的错误给予宽容的态度培训自己2.班组长角色认知班组长的胜任能力要求班组长胜任能力知识技能态度韧力积极心态企图心人际技术管理决策PDCA绩效管理培训沟通激励领导2.班组长角色认知班组长的不同角色定位1—作为下属作为下属的班组长角色认知误区一.民意代表二.同情者三.领主四.错位1.你代表不了民意2.不能以做“民意代表”换取拥戴3.代表公司维护员工利益，而非代表员工维护员工利益1.和员工一起骂，表示同情2.对员工偏颇保持沉默3.当即明显表示抗议1.占山为王，忽略角色的多元性2.将自己看成是下属的保护人3.过分看重自己对下属的作用1.向上错位：评价上司的对与错2.向下错位：不授权，凡事自己干3.自然人：忘记自己是“管理者”2.班组长角色认知班组长的不同角色定位1—作为下属下属角色四项准则准则一准则二准则三你的职权基础是来自于上司任命或委托你是上司的代表，你的言行是一种职务行为服从并坚决执行上司的决定（不论对于错）在职权范围做事（不要错位）准则四2.班组长角色认知班组长的不同角色定位1—作为下属作为下属的班组长的四个工作目标让上司知道让上司轻松让上司省心让上司有效2.班组长角色认知班组长的不同角色定位2—作为上司上司角色的七大变化2.在实现方式上，从野牛型到野雁型3.在工作方式上，从个性化到组织化4.在人际关系上，从感情关系到事业关系5.在目标上，从个人目标到团队目标6.在工作力度上，从守成到变革7.在管理方式上，从指挥到授权1.在工作内容上，从做业务到做管理角色错位2.班组长角色认知班组长的不同角色定位2—作为上司劳动模范任何事都亲自动手，忽略了自己的管理职能“官”居高临下，发号施令过分看重自己的级别2.班组长角色认知班组长的不同角色定位2—作为上司作为上司的班组长的5大角色管理者领导者教练绩效伙伴变革者如何让下属去工作：计划、组织、控制、协调发挥影响力，凝聚团队，激励员工、指导员工，有效沟通，处理冲突，帮助员工提升能力在工作当中训练员工从员工角度出发，考虑员工挑战，为员工制订绩效改进计划/提升绩效及时将下属变革的声音和变革的思路传递向上面，将公司层面的变革传递下去2.班组长角色认知班组长的不同角色定位3—作为同事作为同事的班组长角色定位我是客户我是服务商我是合作伙伴1.您的满意是我的工作标准2.您的要求是我进步的机会3.感恩有你3.参与你的工作是为了我的结果2.我的标准要让你知道1.不合格产品到此为止一条绳上的蚂蚱；利益与共，发展与共；胜则举杯相庆，败则拼死相救1.不同的管理方式及选择2.不同状态的员工的管理3.班组沟通与激励4.班组文化建设5.特殊员工管理三、班组建设与管理管理方式1、不同的管理方式及选择命令指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。说服多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。1、不同的管理方式及选择贫乏式领导任务管理型中间型乡村俱乐部型团队管理型1、不同的管理方式及选择严格管理与人性化管理严格管理人性化管理坚持原则,执行制度,创造竞争气氛和环境监督检查，控制和驾驭局面先严后宽，对事不对人班组管理必须有刚后有柔，不能先柔后刚尊重人性，让员工感动允许出错，但要知错并能改错正负激励是最重要手段最重要标志是奖罚得当2、不同状态的员工的管理班组长的管理行为适中的关系行为高低支持行为低高工作行为指导行为当班组长与员工打交道时。员工会因为班组长所结合的行为而受到影响。检验班组长是否优秀的最重要指标就是他如何以及何时运用这些行为。对工作结果起决定作用的是员工。尤其是他们对所执行的工作准备了多少，即准备度。也就是员工在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。2、不同状态的员工的管理员工准备度准备度=能力意愿知识经验技能知道如何做曾经做过正在执行信心承诺动机能做将会做想做2、不同状态的员工的管理R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安R2：缺乏能力但有意愿或自信R4：有能力有意愿并自信R1：缺乏能力、没有意愿或不安员工准备度高中中低2、不同状态的员工的管理提供支持行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作低关系S1高工作高关系S2低关系低工作高关系低工作S3S4工作沟通的目的3、沟通与激励（1）工作沟通核心目的：工作改善1.检讨过去，建立改善方案发现问题，进行工作教导2.把握现在，维持现有优点给予认同，肯定激励3.展望未来，建立员工发展计划：了解期望，设定目标3、沟通与激励工作沟通的意义（1）工作沟通–…–…对员工对班组长1.了解员工的真实想法，获得员工的接纳和认可2.帮助和教育员工1、获取认可和鼓励2、认识到差距/不足利用班组长的角度和经验，从更高层面，更深的角度找到差距和不足之处。3.倾诉班组长工作沟通的一般步骤沟通计划相关准备场所选定沟通实施结果确认3、沟通与激励（1）工作沟通工作沟通典型问题1.准备不足2.角色定位模糊3.沟通不深入4.有心理顾忌5.无改进计划3、沟通与激励（1）工作沟通工作沟通应该注意的问题“好事”的工作沟通•真诚•具体•建设性“坏事”的工作沟通•描述而不判断•不指责•聆听•制订改进措施达成共识形成计划3、沟通与激励（1）工作沟通3、沟通与激励（1）工作沟通工作沟通的原则SMART原则KISS原则BEST法则汉堡原则S-specific直接具体M-motivate互动A-action基于行动R-reason分析原因T-trust相互信任简化、浅显KeepItShortandSimple将想法、观念转化为任何人都能听懂的语言Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes着眼未来先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的“特定”行为表现；最后以肯定和支持结束。汇报工作说结果请示工作说方案回忆工作说感受总结工作说流程与上级进行工作沟通的原则3、沟通与激励（2）与上级进行工作沟通3、沟通与激励（3）性格沟通与激励G理性O感性I优柔D率直活泼型高度人际关系高度过分自信和平型高度人际关系低度过分自信完美型低度人际关系低度过分自信力量型低度人际关系高度过分自信3、沟通与激励和平型友善有耐心敏感和风细雨喜欢倾听完美型细致精确收集信息喜欢思考少言寡语处世不惊喜欢书面表达有组织外向（表达感情）内向（不表达感情）谦逊控制心理需求安全认可尊重准确业绩结果活泼型语言表达丰富热情吹吹打打过分自信力量型直接结果导向咄咄逼人狂风暴雨利益导向缺乏耐心时间紧迫（3）性格沟通与激励活跃型：活动组织者、行政人员，企业公关人员-处理即兴事务，不适合古板、单调的工作—财务、仓管：总想“胜你一筹”，想占上风，赢得称赞希望感染和影响他人；以“人”为重心，关注的是“人”而非“事”。就算完成事情、工作，也是为了赢得人的认可和欣赏不喜欢别人的批评，却能接受畅所欲言的环境是好的谈话者，而不是好的思想者和好的行动者。3、沟通与激励（3）性格沟通与激励沟通技巧：3、沟通与激励（3）性格沟通与激励完美型：财务人员、品管人员、审计、市场策划、市场分析；不适合对外工作—人事、公关客观、理性总是在问“为什么”，穷究事理，需要高质量的回答。工作中，或方案讨论中，他们的问题总是很多，让人头疼得是，你的解释可能会让他们提出更多的问题。以事为重心，不太会考虑别人的感受。常常会直接提出反对意见，泼人冷水。不能很好地处理