优秀班组长管理技能培训

2015.7.9»角色、职责认知»工作教导方法»工作改善技巧»工作关系管理»工作安全管理»品质管理技巧2第一部分角色、职责认知3»班组：在特定组织环境下为利用5M各种资源创造和实现共同愿景形成的成员»班组管理：在特定组织环境下利用5M各种资源创造有利条件以达成的团队»班组是团队，而不是一般意义上的群体4员工对业务不知道不能做不熟悉作业方法或结果不好不容易讨厌对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险安全意识浅薄不遵守安全规定我们需要优秀leader作业指导JobInstruction人际关系管理JobRelations作业改善JobMethods安全作业JobSafety56问题：一个优秀的技术员是否一定是一个胜任班组管理者？优秀的班组管理者WhyHow管理者专家优秀的技术者完成个人的事Do(指示别人执行)思维方式的改变上司»同事/其他单位顾客/厂商下属对立行取舍1平日建立良好工作关系共同需求平衡2解决问题7班组管理者»P产量»Q品质»C成本（耗损、费用、维修率）»D安全»M管理：设备------保养、维修率人----出勤率激励士气班组工作PDCA训练沟通8不断追求班组建设的合理性、班组长充分利用自己的角色的合理性开展工作，提供品质好，成本低的产品或服务（物超所值）第二部分工作教导的方法»作业指导书，工作分解表»一对一教学法»部属知道计划表»新人OJT9»提高管理者日常管理能力»落实OJT（工作岗位练）知道部属，经验传承»使作业者经由正确地教导法，获得优良工作能力10任何公司都有员工流动，站别转换。好的新人培训不但能有效降低人员流动带来的生产，品质问题，还能让良好的工作氛围，组织文化得以传承步骤要点准备作业一、戴防静电手环测试静电手环（绿灯），一天二次（早上下午）戴左手（扣好），接地二、确认材料与工单确认材料编号，一天二次（早上下午）新材料或更换材料时2个零件检查（编号、性能）三、检查仪器确认仪器,WI主体作业一、板子检查板子方向（向上）前制程是否缺件或外观破损，极性是否反向二、插件注意极性反向，错件等111.讲给别人听2.做给别人看3.一面讲一面做的方法4.四阶段教导法（一对一指导法）121.部属指导计划表5W2H2.准备工作分解表（一次教导的量，主要步骤，关键作业）3.准备工具、设备、材料。4.教导场所5.按“四阶段教导法”实施13第一阶段----准备第二阶段----示范第三阶段----实作第四阶段----上线14第一阶段---准备1.营造轻松的气氛2.告诉他工作的名称3.查知他对工作认识的程度，询问是否曾作过此工作（有经验者是否要教导）4.提高他学习的意愿，造成是他乐于学习的气氛（肯定、期待、激励）5.是他进入正确的位置（看得到、同方向）15每天要学员提供前日的学习心得，最好用统一的格式以便检查他掌握程度第二阶段---示范说明工具、材料1.第一次实作，一面讲步骤（学员要复诵）2.第二次实作，一面讲步骤及要点3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由清楚地完整地，耐心的解答问题不要超过他的理解力，别指望他是天才。想象你自己当初进EFORE时候的心理状况16第二阶段---实作1.学员第一次操作，一面讲步骤（纠正错误）2.学员第二次操作，一面讲步骤及要点3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由鼓励对方并确认已彻底了解，教导确实理解为止！17»学员已彻底了解»操作3次OK»学员记得步骤能说出步骤、要点、及理由»可确保作业的安全»学员记得要点可确保作业的品质»学员记得理由可避免人员的疏忽18»第四阶段------上线1.告知他作业量，请他开始过工作2.制定协助他的人（对谈机会）3.常常检查，告知什么时候回来看他（比如20分钟）4.鼓励他发问5.逐渐减少指导19»实际工作场所的工作常常需要数小时至数天的时间，因要做的内容很难在一次教导中教完对于冗长工作，在教导时应将其分为几段，每一段内容的多少视被教者的理解能力而定，然后分段实施20»学到感觉的诀窍的确不是一件易事，但是如果一开始就指出“感觉”在哪个部位，将比完全不教容易得到效果。有必要使被教者合理的记住正确感觉的及可以感觉到成都21插件如何注意颜色区分极性，组装打螺丝一次手里拿几颗，手焊怎么掌握烙铁的角度等等小窍门让教导更有成效»制定训练预订表»工作分解（一次教导的量，主要步骤，关键作业）»教导时的准备工作做充分»按教导方法四阶段实施切记：对方未能掌握，是因为自己没教好2223意愿没有能力有意愿（干劲）的员工要分析其能力低下的原因，如果其能力有提高的余地和可能，就要对其进行必要的培训和指导。如果确实无法提高，则应调整工作岗位有能力又有意愿（干劲）的部属应避免阻碍其干劲的发挥，充分授权设定超过其能力的目标，让本人也参目标的设定，对于其微小的错误，要表示宽容的态度能力没有能力也没有意愿（干劲）的部属首先要有耐心，先分配较简单的工作，使之得到成功的经验，，进而对工作产生兴趣。。经过努力之后仍不见起色的要予以淘汰有能力没有意愿（干劲）的部署调查其失去干劲的原因，比如是家庭原因？制度原因？薪酬原因？环境原因？沟通原因？等等，并采取适当的对策以调动积极性1.八大浪费2.问题解决技巧（3why…）3.5W2H与改善四原则4.问题意思与提案改善24»从编写生产现场的基本标准作业表开始，彻底进行找出浪费的地方1)等待的浪费：2)搬运的浪费：3)不良品的浪费：4)动作的浪费：5)加工的浪费：6)库存的浪费：25常见的等待现象物料供应或前工序能力不足造成待料监视设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因线能力不平衡计划不合理设备维护不到位物料供应不及时26»搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。空间、时间、人力和工具浪费27不良造成额外成本、常见的额外成本现象材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失28不良品返修，占用精力，人力，拉低效率常见的12中浪费：（1）两手空闲（2）单手空闲（3）作业动作停止（4）动作幅度过大（5）左右手交换（6）步行多29（7）转身角度大（8）移动中变换动作（9）未掌握作业技巧（10）伸背动作（11）弯腰动作（12）重复/不必要的动作多余动作增加强度降低效率»常见的加工浪费：加工余量过高的精度不必要的加工30•过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗常见的库存问题：库存的危害：原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品31库存的危害：额外的搬运储存成本造成空间浪费资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减造成呆料废料造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象»制造过多/过早造成浪费造成在库计划外/提早消耗客户需求有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力32一只猴子实验如下：把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试了，发现都是如此。于是猴子们达成了一个共识。不要去拿香蕉，因为水会喷出来后来实验人员把其中一个猴子换掉，换一只新猴子（简称A猴子）关在笼子里。这只猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其他猴子海K一顿。33»因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被淋湿，所以制止这新猴子去拿相香蕉。这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没拿到香蕉，当然这五只猴子都没有被水喷到»后来实验人员再把其中一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子，（简称B猴子）关在笼子里，这只B猴子看到香蕉，当然也是马上向去拿，结果也是被其他四只猴子海K一顿。那只A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵…呵呵！），B猴子试了几次总是不诶大的很惨，只好作罢！»后来慢慢的一只一只的，所有旧猴子都换成新猴子，大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道是为什么，只知道去动那香蕉会被扁这就是【传统】的由来34自发性因素问题-----掌握事实------分析原因---对策他发性因素35方式一：分析与改善从现状做法中，加以分析，找出不合理、浪费之处，逐项解决方式二：创新方法确定工作之目的，而不拘泥于现在的做法，相处各种有效的方法，已达成目的将以上两方法融合使用36»所谓问题(Problem),即是目标与现状的差距，也是必须解决的事情37☼应有的情况☼希望的状况☼期待的结果☼实际的情况☼预想到的状态☼未料到的结果想要达到的程度已经做到的程度问题差距目标现状38现象（可感觉、可量测）N次因（原因）问题处置/应急治本393.要创造的的问题过去现在未来发生型问题（已发生的问题）•脱线问题•未达问题探索型问题（欲想更好的问题）设定型问题（今后何去何从的问题）•开发问题•回避问题1.看得见的问题2.待发掘的问题1应该（目标）是什么？2实际上是什么1.偏差的确认————问题本身的真相发生地点、时间、幅度2.受到与你共享与否之区分1.可能的原因2.真正的原因40第一步：问题的发现第二步：掌握事实第三步：原因分析地第四步：行动对策»问题：为什么迟到»Why:闹钟坏了、起不来、闹钟不准、堵车、车子坏了»2Why:电池没电忘了设定»3Why:忘了换不耐用»对策每月换一次4142构点记录下来1whatwhy(做什么事目的为何)2where(场所)3when(时间)•为什么要在哪里做？•别的地方不可以•为什么要在那个时候做•其他时间不行吗？•为什么要他做：•应该由谁做？•为什么要那样做•有没有其他更好的办法•为什么花那么多钱使用5W2H手法思考点•为什么要做？•为什么要这样做4who(人)5how(方法)6howmuch43找最经济方法1what、why4howmuch2Wherewhenwho3how删除合并重组简化一、改善前、1.现状做法2.问题点、3.图示或附表二、构想提出1.构想2.改善后作法三、效果评估4445P(PLAN)(DO)D(CHECK)CA(ACT)TheDeming(PDCA)Cycle46目标期望水准现状水准良好水准攻坚点望差值»一、确认主题目的»二、分析问题»三、找出可能的解决方法»四、选择并计划解决方案»五、执行解决方案»六、评估解决方案47工作分解目的：a.是教导者能将工作经过有条不絮的整理后，牢记在心中b.确认依照这种方法是否可以让作业员正确地学会工作48过去品质问题处理之经验工作分解表老员工操作之经验【品质、迅速、安全、易做……】经验传承【作业指导书】作业按照WI进行是员工自我保护49管理者部属训练其他安全S交货期D成本C品质Q生产P»第一是感情»第二是要了解尊重个别差异»第三是组织能力，并不是个人能力之和»第四是人会改变»第五是人因时间、空间的改变而会改变»第六是必要有定性的观念：这个人事这样…，所以就是这样的想法50了解需求51掌握需求满足需求NO引发适当需求产生适当行为需求不满需求不满的护理自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要告知工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能意愿对你的班组成员基本要求：1.要我做任何事情之前，讲清楚，说明白2.我做的好不好，要反馈、告知52没有跟OP讲明白他的具体工作，领班有错一、宣布时机，越快越好：正式开会（开会）二、事先准备（信息收集，先说服自己）三、宣布时注意事项提供更多信息，说明公司政策及目的不要带头发牢骚，让部属发言，表达意见，但不反驳应表现为强烈的执行意愿引导讨论我们如何做…四、意见较多者（冲击较大者）事前沟通（尊重）事后沟通53一意孤行背离公司价值取向的，也要告诉他，公司的相关规定1，完成一件任务（表现良好），你的激励方法为何时间、方式、用语——2.如果要指责（指正）部属时，您的方法为何！地点、应该注意事项、事后如何因应-----管理工作的本质：1.强化所期待的表现激励、信赖、期待2.纠正差劲的表现具体、正面、完整、要求54案列演练»不要针对不满行为下对策，要分析检讨其需求目标障碍而采取措施55需求目标障碍不满行为»一、掌握事实»二、