制造班长培训(案例分析)

制造1G班长培训屠水平NIDEC(ZHEJIANG)CORPORATION七、现场管理中常见的问题一、在某一个时间段时产量落下了，班长怎么去催产量？错误：1、快点，快点，怎么又流不下去了，怎么回事啊？2、都在干什么，打瞌睡啊，今天产量完不成下午都不许休息。3、今天产量完不成，每人写一份检讨书，明天交给我。正确：1、今天我们的目标是500pcs/H,上个小时已经落下100个了，大家要加油罗！2、今天我们线上来了新员工，可能速度会慢一点，但我们还是要加油啊！3、产量要赶，质量不能忘记啊，不然我们做了也是白做，还浪费人力物力！七、现场管理中常见的问题分析：※因为是流水线作业，每个人的节奏都很快，有时产量落下来了有客观原因，如设备停顿、部材不良高、人员出去、不舒服等。大家都想快一点，因此产量落下来首先要查找原因。※同时要用感谢的心态来对待员工的工作，用商量、鼓励、合作的语气给员工鼓劲，这样从作业员的心理上来说比较容易接受一点。※大家站着工作本来身体上就很累了，如果管理人员再说话生硬的话，作业员心理上会泄气，这样工作就没有斗志，不要说速度，质量也会出问题。※公司定的作息时间不能随意更改，有时你可能会认为我问她们了，我也没有强迫她们。可是你要从作业员的角度去考虑问题，她们会认为：你既然已经提出来了，如果我们不配合的话，你会不会找我麻烦啊？也有的人会碍于你的情面，看你在那里干，她也只好跟着你在那里干。七、现场管理中常见的问题二、有ABC三个作业员，B员工做的是一个重要岗位，A员工是一个刚来一个星期的新员工，C是一个老员工，同时是该机种的多能工。今天B员工辞职了，担当给分了一个新员工，请问怎么安排？错误：1、直接将新员工分到B原来做的岗位，来不及时班长来帮她做。2、将新员工分到B原来做的岗位，并找一位机动人员帮忙直到能跟上速度。3、安排两个新员工到B原来做的岗位，直接差不多跟上速度再撤掉一个人。正确：将C调到B原来做的工位，将新员工安排到C原来做的工位，联络培训员经常去确认一下新员工的工作。并拜托C员工帮一下新员工，班长也时常看一下，帮一把。七、现场管理中常见的问题分析：※因为新员工来到一个陌生的环境，对周围的人、事、物都不熟悉，如果一下子给她安排到重要岗位，产量跟不上，急，质量不敢保证，更急。在这样多重压力下，往往因杠不住而离职。※将新员工安排在重要岗位，从管理角度考虑也不放心。※将多能工安排在重要岗位，而且她本身就在这个重要岗位旁边，平时耳渲目染的，也了解这个岗位的一些特殊要求及节奏，因此她马上能跟上速度。并利用剩余能力去帮旁边的新员工。同样新员工因为岗位简单也能更快适应。※现在离职人员中新员工占了60%-70%，原因都是太累了，压力太大，岗位的安排也是促使她们离职的原因之一。七、现场管理中常见的问题三、培训员发现一名外观人员没看外观就流入下一个工位，向这位员工指出来的时候，该员工没说话并不理睬，培训员就将这件事情联络到班长，班长就去问这位员工，该员工回答说“没有，她看错了，她有什么证据证明我跳工位了？”错误：1、班长找到该员工说“跳工位还这么多废话，等一下写份检讨给我”。2、班长跟培训员说“我们家人说了她没跳工位，你现在也不能证明她跳工位了，我也没办法。”3、班长找到该员工，不管怎么问她都不说话，班长见她这样也就没有了下文。正确：1、找到该员工，并将她叫到一边问具体情况，是不是身体不舒服或者别的原因，将培训员反映的问题跟她说明，如果承认的话，将这样做的危害性跟她再说一遍，并让其保证不能再发生此类情况。2、如果是不承认，跟她说明：今天来找你并不是为了证明这件事情有没有发生，更重要的是为了以后不要发生。如果有，希望以后不要有类似问题发生，如果没有，希望你以后做得更好。并将危害性再跟她讲一次。七、现场管理中常见的问题分析：※首先明白培训员为什么要跟你反映这个问题，是故意要为难谁吗？※其次不要当着很多人的面去调查批评，即使已经认识到做错了，但碍于颜面死不承认，并跟你一直扛着。※反映这件事情的人，调查这件事情的人真正的目的不是要弄清是不是这样的，最终的目的是为了以后不要发生此类事件。※如果你对这件事情不了了之，没有对员工进行教育，会给作业员一种错觉，作业员会认为班长都没说什么，因此这样做是可以的。同时也打击了培训员的工作热情，以后有类似的情况她就不跟你说了，形成恶性循环。※但如果一定要纠结于事情的真想，会加深彼此的矛盾，浪费时间、精力去调查这件事情，不利于今后彼此工作的开展。七、现场管理中常见的问题四、线上来了一位新员工，第一天看外观没有将NG看出来，班长在抽检时发现了，该怎么处理？错误：1、将部品拿到该员工面前问“怎么看的，这么大NG都没看出来？”2、找到培训员说“给***培训一下，这么大的NG都没看出来。”3、该班长站在后面大声说“烦死了，NG这么多，啊！要死了，谁啊，这么大NG都流下来了。”正确：1、抽到NG后明确这一项NG所属区域的操作责任人，并找一个同一类型NG的限度样本，将样本拿到新员工处说“***，这个是NG的，你再看一下，再看一下这个，虽然有该项不良，但判定为OK的。你是新员工慢一点不要紧，标准熟练了再提速度。同时联络培训员对该员工做的产品多加确认。2、原则上不要将新员工安排到外面这样重要的岗位，即使需要也要在线外培训之后再安排在线操作。七、现场管理中常见的问题分析：※外观本来就是压力很大的岗位，即使已经掌握了标准，有时眼睛就是看不到，需要靠更多的实践来巩固。特别是一些临界于标准的NG，OK与NG就差那么一点点。发现了NG该是谁的责任就要明说，不要指桑骂槐，这样员工就会猜测“是我看的吗？”心理就会有负担，容易分心。※谁都不想将NG流下去，流下去后不要光批评，更多的是要教她们怎样来判断，需要鼓励。况且虽然标准是统一的，人的掌握却不一样。你认为是OK的，可别人却认为是NG的。※许多人不懂说话的艺术，不懂得控制，哪些话该说，哪些话不该说不知道，想说什么就说什么，不会控制。大呼小叫的就显得你这个人没有管理水平。你想想你这样说了以后你的心里真的能舒坦很多吗？七、现场管理中常见的问题五、线上有位新员工要辞职，原因是线上的老员工总是催她，NG流下去总是骂我。线长应该怎么处理？错误：对该员工进行说服：“是的，这个人是不好，以前也被人投诉过，我们会批评她的，怎么可以这样，太过份了。”正确：首先要将该员工的情绪稳定下来，说明对于这件事情我们会处理。与此同时要做以下几件事情：1、要从旁边的人那里了解事情的真相，如果没人清楚的话那就要了解这两名员工平时的相处情况以及她们平时为人处事的情况。2、对该新员工进行说明：如果老员工真这么对你肯定是不对的，但从她的角度看这个问题，如果将NG品流下去她也急，等于是白做了，那我们是不是每个人都应该确认清楚，尽量不要将NG品流下去。3、遇到问题首先想到辞职，先辞职再反映问题，我感觉太极端了点。真正的目的不是为了工作来反映问题，而是纯粹为了出口气来反映问题。七、现场管理中常见的问题分析：※一天24个小时，其中12H是与同事在一起的，如果与同事的关系处不好的话，那心情肯定很糟糕，严重的就会想到辞职。※那就需要班长对线上的人员性格要了解，安排新员工的时候尽量将新员工安排到性格温和、做事稳重的老员工旁边，不要像种萝卜一样，有坑就放。※发生问题，不要一味地顺着投诉人的说法，她说这个人不好，你也说“是的，这个人是不好，我们批评她”，也，也要站在她的角度分析问题，设想一下她为什么要这样做，不要一味地顺从。矛盾是靠调解的，而不是靠解决的。※说服一个人的时候，在指正别人的时候，更重要的是让其做好自我检讨，俗话说“一个巴掌拍不响”，不要光看到别人的缺点，首先要做好自我检讨。在自我检讨后再去找别人的问题。七、现场管理中常见的问题六、AB两位员工做同一个工位，如涂布，其中A是新员工。她们做完之后是放在一起的，分不清谁做的。班长发现有很多NG品。该怎么处理？错误：因为A是新员工，就简单地认为NG品是A做出来的，对A进行了批评。只对B说了一下就没事了。正确：1、首先班长要走到这两位员工的后面，观察她们的操作，确认是否是设备原因、作业手法问题。2、将NG品拿到她们面前，让她们进行判定，看是否是人为判断原因造成。3、在还是无法找到原因的时候，对该两名员工进行说明问题点，并鼓励新员工提高自己的操作、判定能力。在鼓励老员工的同时，把帮助新员工的任务交给她，这样她就是一种自觉性，因为要去确认新员工的操作，自已必须要做好。4、说的时候要当着两人的面两个一起说，不要让人觉得你就说我没说她，避免作业员认为你“偏心”而心理不平衡。七、现场管理中常见的问题分析：※作为作业员，特别是新员工有事没事就会感觉你偏心。因此对待新员工一开始要保持一种平常心，不要过分热情，如果一开始很热情，时间一长冷不来的时候她会有一种失落感，感觉自已不受重视了。※因为与老员工之间因为时间长了比较随便，交流较多，新员工就会认为你们私下关系很好，一旦发生问题她就会想到因为你们关系好而帮着她。因此上司与下属的关系还是保持一定距离要好，不要好得不分彼此。如果太好，有时你自已也会有失分寸，很难做到公平公正。※员工经常会说我们同样犯错了，但只批评我，从来不说她，但你要想到领导不一定要在你面前批评她，也许是说她的时候你没看见。因此你在批评一个人的时候要有意无意地提一下：我跟她怎么怎么说，这个事情我也说她了等等暗示性的话。※有时在让一个人去管帮助另一个人的时候，无形中这个人会有一种责任感、使命感，她会很卖力地去做好这件事，表现比以前更好。