一汽集团二级公司TPM培训教程(上)120229

TPM体系及案例培训（上）轿车公司技术部陈刚2012年5月19日目录第二部分TPM体系简介第三部分轿车公司推进的过程和思考第一部分为什么要做TPM？附录一汽丰田体系经典案例第四部分如何管好故障，防止再发生——专业维修之一第七部分TPM推进的实用工具第五部分计划维修与基础管理——专业维修之二第六部分自主保全的一般性方法第一部分为什么要做TPM我们先来回答如下四个问题：１、为什么要做？２、为什么要全员来做？３、设备故障真的能降到“零”吗？４、把设备管理当作投资而不是消耗。1、设备资产在企业中的重要地位设备资产，特别对汽车行业来说，是固定资产的主体部分。以轿车公司为例，设备工装等达1万多台套，设备/设施资产近40亿元。而设备管理和设备技术的积累，同样也是企业文化资产和竞争力的重要构成。和产品研发、工艺开发一样，设备技术也成为前沿技术领域，是企业技术能力的关键要素。设备管理也成为管理体系的一个不可或缺组成部分。生产效率的构成，应包括设备的因素，也包括人的因素。回顾一汽的发展史，当年10万人，生产8万辆车时，是否想到会有现在的劳动生产率？而现在劳动生产率实现了几十倍到上百倍的提高，除了靠人的因素（作业方法、作业效率）以外，主要靠什么，靠的是设备。好的装备，可以极大地提升效率，带来效益，而仅仅靠人绝对做不到。因此，如何使企业大量装备资产最大限度地发挥效率，是TPM要解决的重要课题，TPM也就成为当前世界各大汽车公司普遍推进的工具。一、为什么要做？2、产量的压力目前，集团公司各企业，特别是自主品牌，普遍感觉到设备故障给产量带来的巨大压力。比如解放公司、轿车公司都一度被设备故障困扰。以轿车公司为例，09年各车间停台总计分别达到1-4万多分钟，重大故障频发，严重限制了产能的提升过程。轿车公司从2010年开始全面铺开推进TPM，至今2年了。这两年中，做了许多事，其中正反两方面的经验教训都有。在轿车公司，设备对生产的影响比重逐步降低。但在一汽集团，根据生产部提供的数字，2010年全年，影响生产的主要停台中，设备相关停台占到73%。因此，在集团公司生产系统，也把在各自主产品子公司推进TPM做为2011年的重点工作之一。其实，设备故障并不是不可防范的，出路就是要围绕预防展开，把预防的全过程做成体系，实现标准化，并持之以恒地做下去。目前最值得推广的就是全员效率维护（TPM）。3、设备技术发展的需要一汽集团推行了几十年的苏联式的计划预修，许多人说，那个东西也挺好的。其实，以前推行的计划预修体制也是一种预防，但它在如下几个方面存在问题：一是针对性比较差。它主要强调的是预防性计划，使用的是通用性的行业、企业标准，而缺乏针对具体机台的标准。更缺乏指导作业的具体作业要领书。因此效果上大打折扣。二是工时定额的问题。这个奠基于传统几个到几十个复杂系数的体系，针对现在的高度自动化设备，复杂系数几百、上千的控制过程，相关标准已经明显不再适用。三是传统的标准没有跟进技术的发展，现在的设备，不再是修硬，也要修软。无论是硬与软，结构和技术的复杂，已经让维修人员跟进都很困难，很多维保工作，需要专业制造商来支持。四是现行的生产体制，已经不会再给我们充裕的维保时间，这样就要求我们维保对策的选择性必须强，效率性必须高。针对性解决以上问题的方案中，体现精益思想的TPM是一种好的选择。其实这是个不难回答的问题。就象人的大病来自与小病，小病来自于环境和不良习惯一样；设备的大故障也同样来自于小停机，而小停机则来自于微缺陷，微缺陷来自于不正确的使用方法和环境。海因利希法则，从本质上揭示了故障的形成原因，并指出了治理的方法。它把事实故障的形成分成三个层级，即不良、小停机、故障。如下图所示。故障小停止不良润滑不好、灰尘、飞溅、松动、震动、高温、潮湿、干涉、操作不当、过载、电源不平衡、零部件缺损、渗漏、测量不准、杂物等等。300291不良控制不好会俘出水面，变成小停止或故障二、为什么要全员来做？其主要内涵为：１、认为设备首先是存在许多不为我们注意的不良，如果控制不好这些不良，那么就会逐步变成小停线，而小停线控制不住，就会演变成大故障。２、按照统计规律，认为１个故障后面，有29个小停线（30个大小故障），300个潜在的不良。３、要控制实际故障，必须发动车间所有操作工人（和设备关系最密切的使用者）和维修人员，从不良和缺陷做起，查找和发现不良并予以改善。这个理念恰恰体现了TPM理念中的“全员”概念，即自下而上地对设备不良进行治理和改善。不良的发现和整改更多地应由生产工人、维修工人共同来完成，而故障则由维修工来修理。不良300小停机29故障1操作工人多技能操作工保全工维修工按照缺陷层次，自下而上地组织排查、整改和改善设备外观状态完好设备功能状态完好设备基础管理有序设备作业管理有序预防保全开展良好功能齐全、效率没有损失资料齐全备份齐全备件识别、申报文件齐全并维护现场文件定置等定人定机正确作业维修工作业规范车间确认设备现场管理等点检、保养、定期计划、重复故障管理、改善等真实开展，记录齐全。无缺损、无干涉、无杂物、无泄漏、安装整齐规范、无安全隐患等什么样的设备是合格的？合格设备１、老人带新人，利用单点课，做好培训。２、按技能分级作业，不就都用上了吗？现有人员中真正会干的不多，怎么办？让现有人员作用充分发挥出来——如果这样从现场操作工人做起，从使用和微缺陷开始控制，层层设防，故障是不是就会少了很多呢？操作工生产操作自主保全多技能工生产操作自主保全专业保养一般维修工专业保养静态设备点检针对性修理高技能维修工故障维修在线设备点检针对性修理1、维修都要做什么？说起来很简单。那就是要做好两件事：１）如何让设备不坏。２）如果设备坏了，如何尽快修好，并防止复发。要解决第一个问题，就要推行预防保全。也就是我们要做好自主保全及专业保全的设备点检、设备保养、定期定量保全，及针对性修理。要解决第二个问题，就是做好故障再发生管理。通过深入的故障分析、建立故障模式、编制作业要领书、推行准时化维修等来达到目的。追求“零”的过程可以概括为：确定问题—真因分析—预防对策—标准化—坚持作业（要我做）—自觉化（我要做）的往复循环，只要我们常年坚持下去，这个目标就有希望达到。那么，TPM就给了我们解决这两个问题的具体方法和工具。从后续课程中，我们可以找到答案。三、设备故障真能降到“零”吗？如何获得高的设备使用效率？维修做什么？设备坏了(事后维修)设备没坏(预防保全)恢复防止复发真因分析缺陷改善横向展开标准化作业要领书微缺陷、微不良缺陷、不良自然劣化强制劣化计划（定期定量）保全自主保全专业点检针对性计划单点课(OPL)反思一下，我们车间都做了什么？快速恢复能力不得不做懒得去做多干活，不愿意做。操作工又不是维修工，凭什么做？糊弄着做消极对抗、没时间，抵制做。主观不主动，故障如何能降下来？2、只有预防保全，才是打开设备管理大门的金钥匙事后修理是最消极，最浪费的修理方式，观念必须转变。我们需要灌输变救火式的事后维修为预防性维修，真正把我们的工作重点转移到预防性修理上来。预防性和针对性是我们维修理念转变的两个核心。实际上，真正打开设备维修管理大门的金钥匙就是预防性修理。我们正在和将继续探索一种全新的维修模式——以自主保全为支撑，设备检查（点检）和故障分析为决策依据，以计划维修和设备保养求设备状态均衡，以预防性的针对性修理计划为重要补充手段。力争把大多数设备隐患消除在萌芽中，避免转化为事实故障。找到多发性故障的根本原因，推行改善性修理，彻底根治重复故障的滋生。我们对现代企业设备维修模式的探讨是一个不间断的过程，永远都不会有最好，而只有更好。只要我们坚持做下去，我们也敢于象日本人那样，追求并期待“零”目标的实现。一直以来，绝大多数人都把设备故障当作异常，所以维修队伍往往有苦劳没有功劳。其实故障发生是正常的，就象人肯定要得病，必须有医院一样。但这不是认同故障的借口，我们有责任共同把故障降到最低限度。维修和保全不是维修部门一家的事，道理很显然了。只有操作层、维修部门都动起来，才能真正追逐“零”的目标。损失维修费用综合曲线最小点我们总在掰着手指头去算维修经费，希望维修不花钱才好，觉得这影响了成本。其实，设备管理必须当作一种投资行为来做，而不是把设备维修当作消耗。这种投资和直接的固定资产投资一样，可以给我们提供回报。如果没有必要的预防保全投入，我们的损失可能更大。四、把设备管理当作投资行为来做预防保全自主自觉真因分析不放过小问题，从微缺陷开始，找到故障发生的全部根源。全员参与，从管理缺陷开始。把影响故障的所有因素通过预防保全的措施，形成制度化、标准化的作业，并坚持做下去。同时不断修正和完善。从标准化（要我做）到习惯化（我要做），最终达到自主、自觉。形成自主管理的体系，使之成为一种企业文化。建立和推进全员效率保全(TPM)体系把设备预防保全摆在企业战略管理高度第二部分TPM体系介绍１、TPM的基本概念２、自主保全３、计划保全４、设备前期管理５、个别改善６、教育训练７、品质保全８、间接部门效率化９、安全与环境10、“零”的精神，效率最大化永远是我们的核心目标。事后维修预防维修生产维修(PM)全员效率维修(TPM，日本)世界级企业19501960197019801990预知维修维修预防事后维修改善维修预防维修美国GE公司1968年诞生，71年全国推广。（一）TPM的发展进程一、TPM的基本概念1-BM事后维修2-CM改良维修3-PM预防维修4-MP维修预防5-PM生产维修1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。1958年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。1958年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。BreakdownMaintenanceCorrectiveMaintenancePreventiveMaintenanceMaintenancePreventionProductivemaintenance6-TPM生产维修1971年前后，日本总结并在全国推广丰田公司的全员参与和围绕效率化核心的维修管理，即TPM。ProductivemaintenanceTPM即全员效率维修(TotalProductiveMaintenance)。概念：以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。（二）什么是TPM？4个要点：1）预防：通过预防最大限度压缩事后维修；2）全员：从最高领导者到一线工人全部参与；3）全过程：覆盖设备的全寿命周期过程；4）效率化：最有效、最经济的方法和工具。1、通过活动改善三种体质改善人的体质改善设备的体质设备操作者：自主维修能力。设备维修人员：机、电、热一体化维修能力。维修技术人员：消除事实故障的预防性维修规划和改进能力。现有设备：改善设备体质，达到最大程度的效率。新增设备：生产能力最快速度的爬升。改善环境的体质设备环境：改善设备运行环境，消除强制劣化。人员环境：改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐。（三）TPM的目标通过全员生产维护和持续改善，最大限度提高设备综合效率、延长设备使用寿命为目标，使生产效益最大化，最终实现零缺陷、零故障、零灾害、零不良、零损失。使生产效率最大化的同时，使消耗的费用合理，从中找出最小的消耗点。2、活动瞄准的目标损失维修费用综合曲线最小点（四）TPM的内容计划保全设备前期管理个别改善教育训练品质保全间接部门效率化安全与卫生自主保全核心是全员参与，预防为主零故障、零灾害、零不良、……零损失企业经营效率化