生产组长综合研修课程

生产组长综合研修课程“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”。技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。1、定义一、引子企业的中高层管理者车间（坊）主任作业班长队长领班科文拉长生产线长线长助理组长小组长区、段长工长机长企业的员工（包括正式工和临时工）广义的班组长2、广义班组长3、狭义班组长生产线组长：负责管理生产线及其员工。夜班班长：专门负责夜班作业的关联事务；炊事班班长：专门负责食堂炊事事务；IQC组长：专门负责材料的品检工作；招徕业务接收订单合同评审生产计划采购生产控制效率控制出货交运跟踪设计工程服务品质4、企业运作流程5、管理工作展开流程识别任务确认计划全面检讨重点跟进检查结果制订对策总结控制掌握关键环节因地制宜具体识别6、管理者如何跨部门开展工作当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。管理者7、跨部门工作三要素善于主导性的开展工作；十分熟悉各种业务流程；能评价和总结各部门的工作实绩。8、开展实际工作的三大要素明确任务知己知彼性沟通协调性二、练就管理内功—掌握现场管控的核心技能1、现场管理的五条原则核心性抓住一条主线把握性做好两件事：对的事，需要的事方向性三个导向：顾客、过程、结果原则性广泛性寻求简单，注重细节，量化目标，重强避弱落实六大内容2、生产活动的6项准则计划就是命令标准化作业锁定不良品贯彻双检制消除浪费创造价值积极应对变化3、现场管理必须关注的十大问题安全第一制度至上1+1≥2团队奖惩目标纪律服从培训文化与氛围4、生产日报的管理—掌握现场实况的有效工具报告生产结果；量化管控信息；由班组长亲自制定；格式化使用；每日必须填制；关注“5M1E”五大要素。5、目标管理与管理项目—目标管理能力培养目标目的管理项目6、抓住工作重点—时间管理能力培养1、时间哪里去了—分清习惯与找出浪费2、设定工作优先顺序3、授权的艺术-如何提高你的分派能力7、早会制—作业指示与生产总结的场所班组必须的会议；完成三大任务；区别一麻袋土豆与团队；班组工作的平台；主动管理的发源地。8、施行标准与标准化—防止混乱、确保品质现场管理制度；作业指导书；引导；奖惩；使命感；效率化。9、5S（7S）管理—打造亮丽的生产现场整理整顿清扫清洁素养安全保持习惯化效率性环保3S4S5S6S7S、8S基本行为经常执行自觉执行有效行动可持续发展节约速度10、看板与目视管理—传递信息、改善意识的利器看板帮大忙：1．是它让我部的组长从每日挨骂中解脱出来，不再烦恼；2．是它使整个部门的管理形象有了一个根本的翻转；3．是它让我的上级主管对我的管理手段和管理素质有了新的认识：所以说“看板管理的特效”我们必须对看板管理给以足够的重视乃至刮目相看！11、现场管理的法宝—有效沟通沟通是管理的重要组成部分“沟通决定了管理”沟通是事业成功的金钥匙沟通是人身心健康的保证沟通既是一门科学，也是一门艺术人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率三、如何做好生产准备变是一切错误之源1、現場管理水准忙盲茫自己的現状如何2、寻找浪费的4M方法A、(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B、(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法C、(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D、(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？1、抛弃固有的传统观念2、从否定现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8、问5次“为什么？”，找出根本原因9、众人拾柴火焰高10、改善无止境3、改善的基本方法1.这种工作从来没干过。2.目前没有这种预算。3.你是怎么知道的？4.上次已经试过了，不行。5.肯定不行，这是明摆着的。6.恐怕上边不会答应。7.为什么要改？不是很好吗？8.那恐怕只是你的想法。9.太忙了，没有时间考虑那个问题。10.这种想法行不通。4、不该说的话5、生产进度异常问题分析异常过程有其表现结果，也有事前的征兆，当我们能识别这些征兆时，就可以进行先期控制，从而，消除或减少异常的不良结果。识别的方法有：●分析并总结生产、检验和修理的各种报表；●利用控制图方法判断识别；●实行走动式管理，到现场去观察；●挖掘以前工作中的经验；●与同行进行比较。1、生产过剩2、等待3、工序设计不当4、不必要的搬运5、库存量过大6、动作不科学7、制造不良品现场异常产生的7种浪费慎重处理不良品标识隔离与封锁措施不良品是个宝展示在现场，对比参照四、打造“左右臂膀”—培育与激励部属的能力1、教育训练新进员工入职培训岗前训练资格培训新产品培训升职与调岗培训定期培训2、在岗人员的培养与训练计划表内部讲解本领外部吸收精华3、做好教育培训—训练的四个阶段识别培训需求制定培训计划实施对口培训考核培训效果4、倡导自主管理（1）自主管理的要求是：●以给自己做事的心态工作；●自负其责，在符合标准的情况下自己拿注意；●不推卸责任；●以自我为根本，完成工作任务。（2）自主管理就是以自己管自己的心态管理自己。主要表现是：●放弃的是自私，强调的是自觉；●唾骂的是自利，要求的是自律；●遗忘的是自我，期待的是自省；●消除的是自弃，希望的是自强；●鞭策的是自欺，落实的是自检。5、造就生产多面手—多能工的训练识别生产性质人员技能训练鼓励栽培多能工控制表造就生産能手―5他法讲给他听：讲解作业指导书，让员工明白内容；做给他看：进行操作示范，让员工学会操作；让他试做：让员亲自实践，以了解其掌握要领的程度；帮他确认：验证结果，对的认可，错的纠正。当场指出，就地改正；给他表扬：如果他已经掌握，就要给予肯定、表扬和鼓励。6、表扬与批评部属的艺术☆诚意+适当的斗争☆尊重、平等、礼待、关心☆善解人意、宽容待人☆善于自省☆面向未来、发展眼光☆换位思考，为对方着想☆谋求共同利益，善于取舍☆真诚合作、良性竞争7、获得上助下拥，方显管理本色—人际关系处理的能力下属的错误，都是上司的责任。只有不会教的上司，没有学不会的下属。只有不会帯兵的将軍、没有帯不好的兵1、表达的技巧—有效传递您的想法☆因人因时因事，选择恰当的沟通方式和沟通时机发送者接收者推敲意念明确目的——知己认清对象琢磨技巧——知彼五、有效沟通—提升绩效的利器重复提问确认总结☆积极回应反馈的必要性→表示已经收到信息→确认信息→给予激励和赞许→给出修正性意见☆求同存异，善于取舍·从大局出发·判断核心问题·取得对方承诺·明确共同点·谋求共同利益最大化·从一致处着手·舍弃局部利益谋求整体利益·形成一致结论并重述、确认——恰当处理异议——分阶段沟通:)打招呼→让对方有准备→对应准备初探对方态度口头/短信/电话/e-mail……:)正式沟通→意见交流书面报告/当面沟通报告报告意见总结→书面确认书面报告/当面确认/书面确认:)☆全方位沟通要诀☆建立信任的方法在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误上司的错误就是上司的错误上司的成功属于大家：我们成功了倾听：真正了解对方诚实：理性与事实人格：言行一致，说话算数不要滥用信任，培养含蓄的个性发奖金的故事2、倾听的技巧—做一个好“听众”☆积极聆听我们往往急于表达自己，根本无心倾听对方在说什么，甚至对方还没说完心理就开始反对。交谈35%聆听40%书写9%阅读16%☆有效的倾听（1）要有目光的交流；（2）不做出预先的假设；（3）表现出兴趣，给对方积极的暗示，例如：点头等；（4）注意对方的非语言信息；（5）不放弃正确而恰当的引导；（6）留下讨论的时间。☆倾听中不应该做的（1）打断对方并争辩；（2）从事与谈话无关的活动：荀子《勤学篇》“耳不能两听而聪”；（3）过快地反应，草率做出结论；（4）让对方的情绪直接影响自己；（5）未做任何表示就结束谈话。☆员工绩效不佳的原因1.他们不知道他们应该做的事？2.他们不知道怎么去做3.他们不知道为什么得这么做4.他们认为你的做法行不通5.他们认为他们的方法更好6.他们认为有比这更重要的事7.做与不做都不会有结果，都不重要8.他们会因为不做而有好处9.他们认为他们正在做10.他们曾经因为这么做而吃过亏11.他们预见到这么做的不良后果12.存在他们不可控制的障碍13.个人技巧阻碍了他们这么做14.个人问题的影响15.没有人可以做赢得他人的支持—事业成功的法宝人合作共赢价值对等诚实守信多维互动合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。长远一点来看，不存在单方面受益的事情。主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。·换位思考，认清对方目的·先肯定对方意见，再提出商榷意见·强调共同利益·明确合作诚意·作出恰当让步换取对方让步·暗示或明示不合作的代价全方位沟通要诀·1·——思路清晰3、与部属进行沟通协调·注重仪表·态度明确·举止恰当·有礼有节·不温不火·不失风度全方位沟通要诀·2·——仪态大方·永远尊重·使用共同的语言（“人话鬼话”）·使用文明用语·用词简练·要点清晰·注意语气、语调·辅以面部表情和适当动作全方位沟通要诀·3·——语言技巧培训与指导的时机•因晋升职务的时候；•改变作业方法（工序、材料）的时候；•存在安全作业隐患的时候•新人，第一次上岗的时候•岗位变换的时候；•生产空闲时；•新产品投产前；•新制度推进时。4、与上司相处自负的上司不守信用的上司不敢担责任的上司喜欢揽功的上司平庸的上司越级管理案例：四种人和另类（1）能力足、信用好的人员或部门这些人员或部门属于公司的栋梁之材，我们不仅应该充分地相信他们，更应该善待他们，在跟单时也要以帮助的心态多体谅他们。（2）能力差、信用好的人员或部门这些人员或部门会决定公司的未来，我们在相信他们的同时，更应该为他们争取便利的条件，也要善待并多帮助他们。（3）能力差、信用差的人员或部门这些人员或部门是公司的沉渣，不过不要担心，他们没有坏处，尽管他们总是为公司背黑锅、做垫底。你尽可以毫不留情地跟和催。（4）能力足、信用差的人员或部门要警惕公司里的这些人员或部门，跟单工作最担心的也就是他们。因为他们既不愿意做事，又总想推卸责任。所以，跟他们做事，就是白纸黑字写清楚了，也还要额外操点心，以防万一。还要严厉一点，犹如秋风扫落叶。（5）“另类”的人员或部门“另类”的人员或部门指的是老板的那些