如何做好班组长

如何做好班组长2内容提要现场遇到的问题第一讲管理基础——对管理的认识第二讲角色认知——班组长是个什么“官”第三讲能力训练——班组长应有什么“能”知识——技能——态度——对人的方法——第四讲现场改善——第五讲现场管理——5S活动3班组长遇到的问题忙、累——干不完的活上司有意见员工不满意面对不求上进的员工怎么办？面对不服从管理的员工怎么办？完成任务有困难得不到理解，自己感到冤屈现场的问题太多怎么办？------4向岗位学习做个管理型的班组长——向管理要成绩学会当小总经理1、时代变了——要求高了、管理手段、方法2、环境变了——市场竞争、设备、技术、工艺、产品---3、对象变了——学历、思想、价值观5第一讲管理基础——对管理的认识61、什么是现场管理利用科学的管理思想、方法和手段对现场的各种要素进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按照预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全文明生产作业。7管理者=（权×责×服务）权力权威威信度职位权力奖励权惩罚权法定权非权力因素个人影响力专长权权责要相当2、责任、权力与威信8权力与威信理想的领导者非正式领导者官方式领导者一般追随者+权力一+威信一权力来自于上方，威信来自于下方93、班组长管理的类型不能没有有也行有无都可以不如没有没有也行1.0生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型江湖义气型•贯上维下（承上启下）•贯上压下（命令主义）•抗上维下（本位主义）•抗上压下（唯我主义）•上交下推按管理形式按管理作用按管理作风权与管人钱与激励位与管事官与责任104、应提倡的管理理念管理服务理念：司令、政委、战士上有千条线，下有一根针管得宽、细、直接、具体以人为本的诚信理念：以真诚的态度与员工沟通增强信任感尊重员工11技能引领理念：光说不练不能服人喊破嗓子，不如做出样子新变化的需要传帮带的需要质量第一理念：质量来自于一线质量是生产出来的唯一经久不变的标准是质量全局理念：以整体利益为出发点——明确贯彻公司的战略目标明确整体中的每一个价值点——利用资源，发挥资源变专才为通才12危机管理理念：最大的问题是看不到问题生于忧患，死于安乐既是导致失败的根源又是蕴藏着成功的种子竞争理念：没有竞争就没有发展创新13第二讲角色认知——班组长是个什么“官”14经营层管理层执行层（基层管理者）班组长是个什么“官”?1、角色认知小总经理15对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：了解领导的期望值：准确理解领导的指示，了解领导的风格，让领导了解你。了解员工对你的期望值：办事要公道，关心部下，以身作则。良师员工教练朋友四种角色16一个优秀的士兵不一定能成为一个优秀的将军；一个优秀的将军也不一定能成为一个优秀的士兵；原因是士兵和将军之间是有差异的。士兵转变为将军，应该做好角色的转换，适应角色。171、我的顾客是谁？2、顾客对我有什么期望？3、我如何满足这些期望？4、我怎么知道顾客是否满足？5、顾客不满足时我如何改进？角色认知的五个问题18专业人才管理人员管理职能管事时间花在专业领域接受他人的建议决定操作方法既管事又管人时间花在监督与管理咨询、指导他人指导怎样使用方法习惯注重过程注重细节以个人为主注重结果注重大局以团队为主思维方式量化古板科学（以事实为依据）概念灵活多变艺术（只可意会，不能言传）与人交往非黑既白（不是好就是坏）对事不对人重技术、技能五颜六色（有好有坏还有---）既对事又对人注重人与人之间的关系19作业目的(质量、交货期、数量、成本)作业手段的量(人、时间、材料、空间、能源)何谓作业价值=生产力=投入产出产品价格服务资源（钱）要素M士气S安全D交期C成本Q质量P生产能源空间材料设备人管理人力资源安全卫生交期管理成本管理质量管理工程管理能源控制空间布局材料采购设备管理人员管理2、管理作用203、管理的基本职能认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理人、机、料、法、环机能管理质量、成本、交期、安全、士气管理技巧发掘、分析、改善问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动班组建设214、车间主任眼中的班组长22领会上级意图做个好班长——您与上级熟知企业宗旨、结构、目标、策略和上级习惯保持积极主动的态度正确理解上级意图执行组织决定迅速去做及时报告结果尽可能不在过程中请示23维护上级形象向上级学习让他成为你的支持资源向上级学习以老板的心态工作忠诚于你的公司和上级包容上级充当上级智囊参谋意见在上级决策形成之前选择有利于上级接受的场合和形式决策形成则功归上级，切勿自我表扬不要随便议论上级在工作场所对上级绝对谦恭不要表现自己比上级更高明欣赏和赞美上级24首先是做正确的事——明确职责(做领导着急的事)效果—方向其次是正确地做事——正确认知工作程序和方法效率—方法、手段效能—成本（做得多、做得快，不等于做得对）5、做正确的事和正确地做事25理论的光芒—管理原理对职责的描述职责管理职能：强调过程管理工作；职位责任：强调结果责任担当。对岗位描述核心问题的讨论：位、责、权、利的关系完成工作建设班组培训成员做什么事—明确班组长职责26公司对职责的规定人力资源管理中岗位描述的核心讨论：“位—责—权—利”体系中如何做事—掌握工作程序和方法是核心制度建设：制度的核心：问责制（在其位，担其责）制度的特性：警示性：知烫别碰即时性：随时碰，随时烫公平性：谁碰烫谁适度性：碰的重，烫的深分明性：碰哪烫哪一贯性：啥时碰，啥时烫制度的魅力：27正确做事的逻辑谁说的做成啥样做什么为什么做怎么做在那做何时做谁来做目标.内容原因方法.态度策略地点.立场角度时机人.责任质量标准28第三讲能力训练——班组长应有什么“能”29企业对基层管理者的要求一个中心两个任务三个管理手法四种角色五大知识体系工作的知识这是个人的职务所特有的，正确完成个人工作所必需的知识。即使已经在做一项确实的工作，在技术革新、高速变化的今天，每天学习新知识，增加新知识是很重要的，而且在开始新的工作、制造销售新产品的时候，必须具备掌握有关新的工作知识。职责的知识这是作为班组长必要的责任和权限的知识，所从事公司的方针、就业规则、作业基准，安全规则、职制、业务计划，劳动合同等工作的知识。由于公司、车间的不同，这个职责的知识也自然会有所不同。1、知识31教授的技能这是经常训练员工的，为了能够出色的完成任务的技能，掌握了这种技能，勉强、失败、修改、灾害、工具设备的损害以及客人的索赔等都可以被减少。改善的技能这是把工作的内容细分研究，再简单的作合理地安排顺序与组合的技能。掌握这种技能，材料、机器、设备、劳力会比现在得到更有效的利用。2、技能32什么是技能时间的函数发生某种现象时感知五感正确判断现象（原因处理）判断脑不假思考即可行动的人行动五体33企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。能力强，态度也好。态度与能力人材态度不错，就是能力差点，可以培养呀！人财态度好，又有能力。真是公司的财源呀！人裁没有能力，态度又差。裁掉算了！人才能力挺强，就是态度太差。真是难用呀！态度能力34怎么干？态度与能力知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。你做好准备了吗——责任心是什么？愿意干！知识+技巧=能力知识态度技能精神35如何看待人峰谷并存、峰高谷低世界上没有垃圾不要试图改造人如何分析人德才兼备——德者，才之帅也，才者，德之资也如何容人——两容四解如何用人扬长与避短，量才与适用3、对人的工作方法36自我与外界评价图舒畅振奋委屈颓废+自我评价一+外界评价一374、面对批评与表扬批评的艺术批评的目的批评的几个层次表扬的技巧385、对您来说，企业是个什么地方？•学习的地方；•生活的地方；•谋生的利益共同体；•人际关系的地方；•个性、能力发挥的地方；•发挥你潜力的地方？39我心目中的企业我能为班组管理做什么？我们企业的优势40工作做到什么程度叫做好了？1、两种工作态度比较2、工作标准41第四讲现场改善——永恒的主题42对现场的定性描述环境整洁、纪律严明；士气高涨、设备完好；物流有序、信息畅通；实现安全文明均衡生产。43它的核心在于:对现阶段工作可能出现的问题具有心理准备,并对可能出现的问题制订相应的防范措施。在掌握问题上：反复思考，经常到现场走走，用眼睛找出问题点。（1）自我感觉良好，看不到问题就是最大的问题“青蛙实验”的启示。（2）微小的问题可能导致大的后果。“千里之堤，溃于蚁穴”（3）凡事可能出问题，就一定会出问题1、问题意识即风险管理442、什么是问题问题=应有状态—实际水平问题就是脱轨目标现实状态改善理想状态方针目标标准、规定问题差异=问题重视：把握现状、发掘原因强调：消除不良原因与历史比与个人比与先进比与同行业比进攻防守453、“墨菲”法则1949年，美国爱德华兹空军基地的上尉工程师小墨菲和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：凡事可能出问题，就一定会出问题。46防错十大原理1、断根—圆井盖2、保险—电梯门、冲床3、自动—洗手、冲水4、相等—插座、接口5、顺序—文件表示线6、隔离—不同的颜色7、复制—复写、透视、拓印8、层别—垃圾筒分色9、警告—警视灯、声音提醒10、缓和—安全帽、带、气囊47㈠为什么，为什么分析法4、改善手法㈢PDCA法㈡系统图法48-70-寻找不良、故障现象发生原因的手段，从应有状态出发，从原理原则出发，反复问为什么，为什么？把所有原因找出来的分析方法现象12-1-2-1-21122-1-11-1-21-2-11-2-21：最终的为什么！（对现象产生的根本原因）这个现象为什么要发生？为什么要发生？1为什么要发生？2为什么要发生？-11为什么要发生？-21㈠为什么，为什么分析法49-71-问题现象为什么1为什么1为什么2为什么2为什么5为什么5为什么2为什么2「现象」和「原因」的记入要简单明了（以“○○事情△△样了”的形式记入）1、写法要简单具体（充分观察现场现物后，用5W1H的形式来表述）2、不要把几个现象混为一谈3、现象和原因不要搞混当为什么为什么分析完了之后，务必从最后的「原因」开始，反着读到「现象」，确认是否合乎情理，有无分析上的断层。•分析时采用[○○是因为△△]的思路，验证时采用[△△所以○○]的思路。逆向思考确认----对于前面的现象，其要因是否被全部找出。（要把能够想到的原因全部找出，不要遗漏）（探讨：如果此要因不发生的话，其前面所写的现象就不会发生吗？）注意事项1注意事项2注意事项350-71-问题现象为什么1为什么1为什么2为什么2为什么5为什么5为什么2为什么2最终记入的要因必须是可以有效防止再发生的真正的原因。作为制造现场，其真正的原因往往不是制品、工具、设备、部件等，而是上述这类问题的设计思想、安装方法、操作方法、保全顺序和保全方法（包括清扫、给油、紧固、点检）、管理方法等。螺栓松了拧紧螺栓螺栓松了紧固力不足螺栓细M8变为M12好×不好现象为什么1为什么2为什么3对策注意事项4再发生例151-71-现象为什么1为什么2为什么3对策○○部位没清扫清扫○○部位没有○○部位的清扫基准○○部位没清扫○○部位非常不易清扫设定○○部位的清扫基准（1回/周）○○部位的罩子拆卸很费时间将○○部位的罩子改为易于拆装式修正注意事项4再发生例252只写与正常情况不一致的（异常）现象。现象为什么1为什么2为什么3为什么4为什么5如果这些作为原因的话，则工厂没有生产的必要了振动筛网易破损筛子使用时间过长送麦量多生产计划多订货量多小麦处理量多～～注意事项553避开有关人的心理方面的原因追求（例：走神了、累了、头天喝多了等）现象为什么1为什么2为什么3对策小王头受伤了头撞在天井低处的角上了没留神只顾低头看脚下了走路时必须看着前面