现代企业班组建设与班组长能力提升(张安瑞)

现代企业班组建设与班组长能力提升中国职协研究员高级企业培训师张安瑞模块一、现代企业班组建设（背景介绍）一、班组管理定位与特点1.企业管理层级和班组组织定位职能层次决策管理执行一、班组管理定位与特点2.班组在企业的地位与作用A班组是企业生产经营的基本环节BCD班组是推进企业技术创新、技术进步的重要力量地位和作用一、班组管理定位与特点班组的管理里特点群众性直接性特点千条线、一根针现场群体一、班组管理定位与特点3.国资委关于班组建设的九项内容班组组织建设班组创新建设班组技能建设班组基础建设一、班组管理定位与特点班组民主建设班组文化建设班组团队建设班组健康、安全、环保建设班组思想建设二、建“五型”班组建“五型”班组—现代企业班组建设的时代要求“五型”班组的内涵技能型效益型管理型创新型和谐型二、建“五型”班组1.技能型—班组建设的中心任务马克思指出：进行物质资料生产时，所使用的生产工具以及具有一定劳动技能、掌握和运用这种工具的人构成社会的基本生产力。技能与生产力发展二、建“五型”班组产品质量企业生存生产效率技能二、建“五型”班组2.效益型—班组建设的本质要求效益是企业生存和持续发展的保障，班组效益是企业整体效益的基础。二、建“五型”班组如何实现班组效益最大化—培养具有通用生产能力的员工通用能力学习管理学习组织学习沟通学习协调学习反馈这些已经成为不同职业、不同工种人员的通用生产能力二、建“五型”班组3.管理型—班组建设发展的基础管理的无缝链接所有的事有人干所干的事有标准所有的事有人管二、建“五型”班组几种管理方法①精细化管理精细化管理的意义1、精细化管理——中国企业的必由之路市场经济的本质要求；粗放式经营向集约式经营的必由之路2、为什么要实行精细化管理导入精细化，提升管理水平，实现效益最大化二、建“五型”班组推行精细化管理精细化管理流程化精益化细化实证化标准化协同化经济化量化精细化管理流程化精益化细化实证化标准化协同化经济化量化方法论体系二、精细化管理的内容二、建“五型”班组二、建“五型”班组1、细化——大功成于精细2、量化——没有量化就没有精细化3、流程化——高效来自流程改进产品流程、设备工艺流程、物料流程、资金动态流程二、建“五型”班组4、标准化——有标准才能执行到位基准标准规范化行为动作规范化安全工作标准化管理方法标准化工作程序标准化工作时间标准化服装标志标准化环境文明标准化二、建“五型”班组基准标准规范化行为动作规范化安全工作标准化管理方法标准化工作程序标准化工作时间标准化服装标志标准化环境文明标准化标准化作业内容部门岗位二、建“五型”班组5、协同化——衔接配合是提高系统效能的前提围绕统一目标，确立团队作战理念6、经济化——向节约成本要利润消灭作业现场一切耗费人力物力而又不产生效能的行为二、建“五型”班组7、实证化——精细化管理需要求真务实8、精益化——优势源于求精二、建“五型”班组精细化考虑做人优先于做事程序优先于程度事前优先于事后速度优先于力度二、建“五型”班组企业的管理链资金链研发链物流链工艺链设备链职能链产品链运输链仓储链销售链二、建“五型”班组企业管理作用链管理规则素质训练二、建“五型”班组②问题管理所谓问题，就是与某一水准（基准）之间的差异。差异=问题差异=问题差异=问题客户要求价格期待水准稳定水准现状=无利润=不合格品质量稳定水准产品二、建“五型”班组源头管理（五个为什么）在工厂的地板上有一滩水措施：清除地板上的水1、为什么地板上会有水？回答：天花板上漏下的水措施：在漏水处放置一个水桶2、为什么地板上会有水？回答：天花板的玻璃碎了措施：换玻璃3、为什么玻璃碎会坏？回答：刮风时一根树枝撞坏了玻璃措施：换玻璃4、为什么树枝会撞坏玻璃？回答：树太靠近建筑物措施：把树从建筑物旁移开5、为什么树种的离建筑物如此近？回答：对树的位置没有专门的文件规定措施：对植树的位置规定一个标准二、建“五型”班组企业如何走向灾难的?»问题隐藏起来»问题不了了之»问题越来越多»问题越来越大»直到企业没有问题—企业死了！二、建“五型”班组敢于面对问题的本质有事就找人没有不对的事只有不对的人树立正确的观念观念人数问题复审二、建“五型”班组发现问题三不放过1、找不到具体责任人不放过2、找不到问题的真正原因不放过3、问题得不到解决不放过二、建“五型”班组解决问题三种措施措施紧急措施过渡措施根治措施案例二、建“五型”班组解决问题的三步骤现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节即责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动二、建“五型”班组解决问题：是将差异存在的状态变为标准状态发现问题发现山林火灾分析问题分析现场的火势情况设定课题防止火势进一步扩大针对课题作出决策砍伐山脚下的森林制定实施计划人员配置、作业计划实施砍伐控制与评价是否控制了火势、损失情况山林火灾问题的解决方案二、建“五型”班组老办法的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要考虑用新的办法来解决；老人的问题：干此工作的人是否存在思想僵化，得过且过，没有创新的激情了，若是，就要考虑换人来解决；对已经成功的案例进行分析，开拓思路；•有哪些可借的力及可借的方法；•通过以上分析，整合解决问题的路线方案。二、建“五型”班组面对问题的“T”型思维现状把握信息交流报告汇总情况说明问题解决ManMachineMaterialMethodEnvironmentWhatWhoWhereWhenWhyHow二、建“五型”班组面对问题我们的想法是？两个想法两种认识两种行为两种结果两种文化员工错了素质差处罚再发推、怕我错了没教好改进不再发合作正确的出发点下属篇二、建“五型”班组面对问题我们的想法是？两个想法两种认识两种行为两种结果两种文化不管我事别人没做好争论没有结果伤感情推、怕确认事实我可以做什么改进不再发合作正确的出发点同事篇二、建“五型”班组③时间管理一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。不能管理时间，便什么也不能管理。时间是世界上最短缺的资源，除非严加管理，否则就会一事无成。----德鲁克二、建“五型”班组二、建“五型”班组正确的时间管理观念把时间用在对自己有益的事件上。没有目标的生活，引不起时间管理的动机，更别谈会强烈的[主控]时间了。没有符合人性化的时间管理，那注定是要失败的。管理是要流程更有产能，而不是更无能。要有符合人性化、有效用的时间管理表格。没有实战经验的累积，那也只是天马行空。二、建“五型”班组1.警惕你的“时间窃贼”找东西（10%）懒惰时断时续惋惜不已或白日做梦拖拖拉拉对问题缺乏理解就匆忙行事分不清轻重缓急二、建“五型”班组2.时间管理方法①抓住重点重要又紧急：首先处理重要但不紧急：及时处理紧急但不重要：授权不紧急也不重要：说不重要性紧急性很重要不重要很紧急AB不紧急CD二、建“五型”班组②学会授权，把活分给大家干•根据能力特点安排工作•根据性格特点安排工作•授权不等于放权•要做到：讲明工作要求和标准限定完成时间定期检查发现问题及时纠正有能力有意愿___授权有能力无意愿___激励无能力有意愿__聘用教育无能力无意愿___放弃二、建“五型”班组③工作现场美学：简洁和条理（整理、整顿）④制定时间表，随时记录⑤三分钟的积极休息二、建“五型”班组④组织会议和汇报工作技巧1.开好班前会的技巧I.做好班前会的准备工作，掌握当班的任务、工作状况、人员动态及前一班组的遗留问题。①布置工作时应分工明确，任务落实到人头。②明确一天工作任务的完成度，细化、量化工作任务。③强调重点的工作环节，尤其安全环节。④明确指出考核项目与考核指标。⑤语言要严谨，用鼓励的语言。⑥班组长要保持良好的精神面貌。二、建“五型”班组2.口头汇报技巧口头汇报直接面对上级，源于实际工作中的真知灼见，“水分”少，“干货”多，上级很容易了解班组真实的工作状况。①语气上要自然大方，谦虚谨慎，不卑不亢；用词要简洁、精练、准确。②内容要实事求是、重点突出、观点明确、思路清晰、层次清楚、数据准确，不夸大成绩或弱化缺点。③对领导在汇报中的插话、提问、结论等应认真记录。④重要事项汇报要有书面材料，汇报前呈送领导及相关部门。⑤汇报时要注意时间分配，先将重点、难点的问题汇报给领导，若时间充足，可逐步展开论述。二、建“五型”班组3.口头指挥技巧①口头指挥的形式I.面对面地下达命令，指挥工作。II.通过电话下达命令，指挥工作。III.通过他人转达命令，指挥工作。②口头指挥的两个特点I.明确任务的接受者是谁，即任务是什么，目标是什么，要求是什么，时限多长及相应的责权利范围等都要落实到具体人头上。II.指挥时的语言必须明确、肯定、有力，带由指令性。二、建“五型”班组③正确运用口头指挥I.命令要简洁、准确，尽可能使用专业语言，不能产生误会。II.指挥要及时，避免延误，且一般要限定执行时间、完成时限，并留有余地。III.指令必须是可执行的，并具有可操作性。IV.对一件事情多次的指挥命令，确保前后一致，不要自相矛盾。V.上级部门要统一指挥、步调一致、口径一致。避免越级指挥、多头指挥，使下级无所适从。二、建“五型”班组⑤班组长日常管理要点上班前上班中早会确认有无临时缺勤人员人力调整新手工作指导人员服装、礼仪管理借出及借入人员的定位应提前15~30分钟到厂先检视部门环境卫生查看当日早上使用备料状况当日生产计划再确认机台故障排除确认5S检查二、建“五型”班组日常管理要点上班中检视机器、工具是否正常使用及保养作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援有无依照生产计划之进度查看每位下属的工作有无依照标准作业制造过程中，确认产品品质品检员不良查看，并追踪原因改善有无人员情绪不稳定，应予协助有无产品堆积情况，应予及时处理随时准备4小时之内生产（人机料工具作业标准）生产环境随时保持流畅报表、图表查看二、建“五型”班组日常管理要点下班后上级指示及下级反映问题应当日处理次日工作准备应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）下班前检查部门内工作环境及安全事项查看当日工作达成状况初级主管，主要是督导性工作，经常检查部门内的状况，并依照状况采取必要措施初级主管相当的比例是从基层员工升任，基层员工主要是固定性工作，升任后，假如缺乏管理上的培训，就不易抓住工作重点，上面的日常管理要点可以提供使其能尽快进入管理工作角色二、建“五型”班组4.创新型—班组建设的动力源泉①班组技术创新原则人生离不开选择—选择人、选择物、选择时间、选择地点最重要的是选择创新I.一是选题—II.二是做题—二、建“五型”班组a.班组创新的第一原则—需要实用性原则（需要实用性有8个判断点）是否已有更科学的事物有无社会负面影响权衡利弊生存期的长短作用范围的大小是否易被替代是否可有可无社会认可和人们接受的程度是否已有更科学的事物有无社会负面影响权衡利弊生存期的长短作用范围的大小是否易被替代是否可有可无社会认可和人们接受的程度二、建“五型”班组b.班组创新的第二原则—创造性原则（创造性表现的5个方面）原理变换结构移植材料替代用途改变功能扩大二、建“五型”班组创造性有5个判断点从新的角度瞄准难题现有事物的变异提高事物之间的组合、移植杂交对事物逆向反求创造结果出人意料二、建“五型”班组c.班组创新的第三原则—科学性原则（6性）合理性精确性综合性方向性先进性时代性二、建“五型”班组科学性有9个判断点I.创造的原理有科学根据II.结构更合理使用更便利III.投入虽增加效果特别好IV.集中了两种以上事物的优势V.优秀到淘汰同类事物VI.用简单取代了复杂VII.标准化、通用化、系列化程度高VIII.可用多这种途径实现IX.效益突出二、建“五型”班组d.班