班组长培训演示文稿

如何当好班组长——如何提高我们的管理力和执行力提纲成功管理的案例班组长在管理中的作用如何做好计划如何组织生产班组长的权利和管理原则激励理论的运用管理者的挫折管理班组长的心理素质经营层管理层执行层一、班组长的地位经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量。执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。第一讲班组长在管理中的作用1、企业的纵向管理层2、班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。二、班组长的使命和职责第二讲班组长的现状和角色定位1．生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2．盲目执行型他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。3．大撒把型大撒把型的班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。4．劳动模范型劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作。对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5．哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。一、班组长的现状二、班组长的角色定位为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。准确把握自己的权利和义务了解领导的期望值了解下级对你的期望值1．对自己角色的的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的场。2、了解下级对你的期望值办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉3、了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。第三讲、如何组织生产（上）1．缺乏应有接口的弊端在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。一、岗位之间的接口处理【本讲重点】岗位之间的接口处理如何执行规章制度2．管理零空白一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。案例3．原始台账一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。案例有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。4．海尔经验一般的班组管理叫5Ｓ，海尔创造性地发展为6Ｓ，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。海尔将6Ｓ非常醒目的贴在工作现场。6Ｓ又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。为了有效地贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作环节即使没有直面市场和客户也感到了来自市场的压力，因为员工的下一个环节就是员工的用户。这样就把来自市场的压力层层施加到工作中的每一个环节。二、如何执行规章制度【案例】西方有个马戏团有一个绝活———跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。思考：案例说明了什么？1．严格执行各项规章制度◆对事不对人企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。案例说明◆先严后宽千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。2．执行规章制度时应遵循的原则第四讲如何组织生产（中）——如何用人恰当用人的案例日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。通过这则小故事，你从中得到了什么启发？1．量才使用，扬长避短第五讲如何组织生产（下）【本讲重点】监督与控制如何对待非正式的小群体一、监督与控制监督与控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。1．监督与检查◆原则监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。◆质量管理点在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。2．控制和驾驭局面对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。◆驾驭人作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。◆冲突的管理冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。二、如何对待非正式小群体1．非正式小群体出现的原因及特点◆非正式小群体出现的原因非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非、正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。◆非正式小群体的特点具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。2．如何对待非正式小群体可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。第七讲班组长的权力和管理原则【本讲重点】什么是管理、班组长的权力1．管理的五项工作一、管理的工作和内容2．管理的五项内容班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。二、班组长的权力1．权力类型◆非权力因素同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。、所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。二、如何提高影响力◆力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。◆才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。◆德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。第十讲激励理论的运用【本讲重点】激励理论的分类满意理论双因素理论期望理论一、激励理论的分类二、满意理论是霍桑试验中的一个发现。【案例】在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还没有提高呢？试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其他的方式来表达。这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨太“认真”，因为员工也许是“借题发挥”，而要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，如果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。三、双因素理论赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价值，尊重他。双因素物质激励提高其60%的积极性精