班组长核心管理技能强化训练营

班组长核心管理技能强化训练营引子“我们的班组长基本上是做出来的,技能娴熟、吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”。技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行系统中最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。题记如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答案是否定的。我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效的工具。从管理的角度看，两点之间的最短距离不一定是直线，而是一条能够快速到达的曲线。培训不是教育；培训需要互动；海一样的知识。培训项目角色定位现场管控生产管理能力培育部属人际关系管理能力提升游戏问答一、定位班组长1、定义班组长企业的班组长指的是那些在现场直接指挥员作业的中基层人员。有人说他们不是官，这话应该不对，因为他们常常要管辖成十号员工（常见的是3—25人）有人说他们是官，这话也不对，因为在很多企业里，班组长根本就不属于干部编制：有人说他们是士芝麻官，哎!这话可就有点意思！芝麻已经很小，却还要加上个土字，其中奥妙真是耐人寻味啊！但是，无论您怎样理解，他们千真万确是在管人，管事，而且企业不能没有他们。你看他们的身影，总是从车间里来，又到车间去，一方面带着实实在在的干劲，督促员工打造执行力；另一方面又传导和转化上级的旨意，维系着最基本的管理职能。企业正是因为有了这群人，通过他们承上启下，两头沟通，才使得整系统得以有效运作，产品源源不断产出。那么，毫无疑问，这群人肯定是企业不可或缺的资源，尽管算不上什么顶梁大柱，但却是大柱下面那块沉稳的基石。2、广义班组长企业的中高层管理者车间（坊）主任作业班长队长领班科文拉长生产线长线长助理组长小组长区、段长工长机长广义的班组长企业的员工（包括正式工和临时工）3、狭义班组长生产线组长：负责管理生产线及其员工；夜班班长：专门负责诳班作业的关联事务；炊事班班长：专门负责食堂炊事事务；IQC五金组组长：专门负责五金材料的品检工作；角色定位4、理解管理管理的定义红萝卜与大棒科学管理——泰罗战略管理——德鲁克学习型管理和谐管理5、管理的职能管理者的阶层类别与职能分配比重图：高层基层中层计划领导组织控制5、管理的技能管理者的阶层类别与管理技能要求图：概念技能人际技能技术技能基层管理者中层管理者高层管理者7、影响管理的因素影响管理效果的因素：管理者的素质管理者的行为管理工作的效果上司的支持环境的特点下属的特点8、企业运作流程招待业务接收订单设计工程合同评审生产计划采购生产控制效率控制入库与出货交运跟踪服务品质5、管理工作展开流程识别任务确认计划检查结果全面检讨制订对策重点跟进总结控制掌握关键环节因地制宜具体识别9、管理者如何跨部门开展工作当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时，负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。管理者10、跨部门作三要素善于主导性的开展工作；十分熟悉各种业务流程；能评价和总结各部门的工作实绩。11、开展实际工作的三大要明确任务沟通协调性知已知彼性二、练就管理内功－掌握现场管控的核心技能１、现场管理的五条原则核心性把握性方向性原则性广泛性抓住一条主线做好两件事：对的事，需要的事寻求简单：注重细节、量化目标、重强避弱落实五大内容三个导向：顾客、过程、结果２、生产活动的６项准则计划就是命令标准化作业锁定不良品贯彻双检制消除浪费创造价值积极应对变化3、现场管理必须关注的十大问题安全第一１＋１≥２制度至上团队KPI奖惩纪律培训服从文化与氛围4、生产日报的管理—掌握现场实况的有效工具报告生产结果；量化管控信息；由班组长亲自制定；格式化使用；每日必须填制；关注“4M1E”五大要素。5、目标管理与管理项目—目标管理能力培养目标管理项目目的PDCA问题解决的流程关键应用工具1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表,认真地去执行WIC6检查结果根据计划对策表,检查实际执行的结果查核表7总结经验对结果进行总结,把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训8D8收留问题尚未解决的问题，转入下一个循环柏拉图PA步骤8、抓住工作重点—时间管理能力培养时间哪里去了—分清习惯与找出浪费设定工作优先顺序授权的艺术－如何提高你的分派能力时间哪里去了—分清习惯与找出浪费A、分析“时间哪里去了”方法－时间日记时间日记：将本日记复印10份，连续10天进行，每隔一小时填姓名：日期：星期：小时段时间范围准确时间活动描述评价更好的时间分配89101112131415151617B、分析“时间哪里去了”方法—每日时间分析将此单复1印10份，连续10天在每天工作结束后回答问题，答案尽量详细一些，以便你能更好的安排下一天。1、今天我做了什么？为什么？2、今天我做错了什么？为什么？3、我是何时做最重要的工作？为什么？能否开始得更早？4、我在工作时间中发现了什么模式？5、一天中何时效率最高？何时最低？6、今天最消耗时间的三件事是什么？7、哪件事需要花更多的时间？哪件事需要较少的时间？8、明天我会怎样更有效的分配时间？C、分析“时间哪里去了”方法—分清习惯的好坏养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要花费更多的时间，哪些活动可以忽视甚至删除掉。10天后重新检查你的日记，找出这10天之中你所从事的6件最有收效和6件无收效的活动。计算出此活动上花费的时间总额。6件最有收效的工作所用时间1:2:3:4:5:6:时间总额6件最无收效的工作所用时间1:2:3:4:5:6:时间总额D、分析“时间哪里去了”方法—找出浪费时间的事情一些徙劳无功的行为活动是很普遍的，确认你在两项次数累加，看看你属于哪种情况。列出浪费时间的事，实施淘汰。浪费时间的事情从不有时经常1、把次要工作放在前面2、没有仔细考虑就开始工作3、做事半途而废4、去做那些本来可以交给别人却做的事5、做职责范围外的无关工作6、做过多繁杂的记录7、不必要的会议、参观、接待、通话8、太过注意不紧要的小事情9、无法让自己谈话顺利进行设定工作优先顺序A、定出最高优先级工作在有限的时间做尽量多的工作20%的时间投入产生80%的成果效益有效运用时间的秘诀就是建立优先的顺序，明确哪些工作最能带来收益分别从“经理的角度”、“客户的角度”和“自己的角度”出发列出3件收益很大的工作或活动，定出最高优先级工作；1：2：3：1：2：3：1：2：3：上级下工序自己最高优先级工作：123B、每周工作计划指南在星期天的晚上做一周工作计划，使用优先工作表来确定一周内实现的5个目标，写出达成目标所需的活动；达成目标所需进行的活动优先考虑的工作抽需时间具体日期目标(一周内希望完成的工作)C、将每日优先的工作进行合理的日程安排-日程计划表（1）如果你合理把优先考虑的事安排到每天的工作当中，你的条理性和生产效率将会提高。安排每天工作最好的方法是使用你的日程计划表——书面的或使用电子工具。（2）在“计划表”下一页上，把第二天的工作在前一天晚上制定出来，列出主要活动。最重要的是开始对每个活动制定具体时间以及希望达到的效果。（3）每天使用“线路图”一样的计划表，为了达到你的日常目标，有规律地对当前工作进行计划。结束一天工作后，保存“计划表”以备下次参考。工作事项优先级别所需时间完成情况时间段安排事项今日日程计划表3、授权的艺术—如何提高你的分派能力一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。----美国前国务卿基辛格懂得授权的技巧，不但可以让主管有充裕的时间来分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。能力、责任、权力三者之间应该建立一种平衡关系。主管应给予部属适度的权力，部属借助授权可以提升工作能力。A、授权的原则授权以后，主管要负最后的责任。被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。授权必须明确职责范围及权限。要做有效监督，以制约滥用职权的行为。设定绩效标准。制订控制系统。对授权者应该给予职前训练以及协助。B、授权的艺术抓大放小，集权与分权相结合。抱住权力不放，抱得越紧，就会倒得越快。选出可授权的工作。确定出授权的范围。选择被授权的合适的人。培养、协助被授权的人。利用日常管理的方法，保持控制，各就其位，各司其职。案例分析与讨论案例一：某工厂起初员工才几个人，历经了十多年，工厂慢慢地扩大，机器设备也随之更新，但是老板能够休息的时间逐渐减少，大大小小的事情必须找老板才能解决，厂内的其他干部往往起不了作用，直到有一天这位老板病倒住进了医院。起初大家都很担心：老板不在，厂里面肯定会出现很多问题。一个月以后，老板回来上班，发现一切都很好。从此，老板改变了自己的经营理念。案例二：戴尔在创业初期，每天由自己拿钥匙去开门让员工工上班，常常造成员工在门口站很久，戴乐听从朋友的建议，将钥匙就交给了一个合适的人去保管，员工上班也准时了。问题：上述两个案例说明什么？我们能从中得到什么启发？7、早会制—作业指示与生产总结的场所班组必须的会议；完成三大任务；区别一麻袋土豆与团队；班组工作的平台；主动管的发源地。8、施行标准与标准化—防止混乱、确保品质现场管理制度；作业指导书；引导；奖惩；使命感；效率化；9、问题的把握与改善—解决问题能力培养、8D成立团队、描述问题、临时对策、分析根本原因、永久措施、验证、确认、控制防止犯后改了又犯或不了了之。8D格式表10、7S管理—打造亮丽的生产现场整理整顿清扫保持清洁素芹安全速度习惯化效率化环保3S5S4S6S7S、8S基本行为经常执行自觉执行有效行动可持续发展11、看板与目视管理—传递信息、改善意识的利器看板帮大忙：1.是它让我部的组长从每日挨骂中解脱出来，不再烦恼；2.是它使整个部门的管理形象有了一个根本的翻转；3.是它让我的上级主管对我的管理手段和管理素质有了新的认识；所以说：“看板管理的特效”我们必须对看板管理给以足够的重视及到刮目相看！12、现场管理的法宝—有效沟通沟通是管理的重要组成部分“沟通决定了管理“沟通是事业成功的金钥匙沟通是人身心健康的保证沟通既是一门科学，也是一门艺术沟通是心灵的对话心在哪里，财富就在哪里！没有心思、就没有灵感！如果你不能克服烦噪的环境带来的影响，那么，就应该想办法及早地离开管理行列。沟通能力渠道：方式、方法、主动、被动、驱动；人际交往：心态开放，内向、外向，八面玲珑；人脉关系：工作关系、私人关系；影响力：个人影响力、职位影响力；信誉：承诺及其兑现，成绩，事实，背景；权力：职务权力，隐形权力，实际权力。沟通的网络锁链型Y字型车轮型圆圈型全渠道型沟通定律第一定律您想怎样被对待,就怎样对待别人。第二定律以别人喜欢的方式去对待他们。游戏：你距哈佛有多远杰出管理者如何开展工作？检验实力：自己的意识团队合作能力综合评价三、管控生产过程的能力1、如何做好生产准备1、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量，2、机器：机器是否能够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。3、工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4、物料：物料是否冷备充人，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6、品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否冷备妥当。7、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。2、如何做好现场确认变是一切错误之源现场管理水准分析第一级管理者：忙碌就是努力在工作现象：现场乱糟糟，开会总是迟到套话：我们已经够忙得啦第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间第三级现象：