班组长管理技能训练(PPT 122页)

来自知识技能态度是什么？怎么干？愿意干能力改变命运知识创造机会态度决定一切来自你理想的男/女朋友是怎样的？来自成功=？成功=（知识+技能）X态度来自做事靠的是能力，做人靠的是心态拥有正确的观念就必定在工作中使用正确的方法一个没有正确观念的人，行事方法一定有问题来自知识储备+工作运用=就业就业中+总结提高+学习力=能力就业+能力+机遇=业绩来自学习的关键：心智的改变！！！你的知识、技术和能力使企业在竞争中处于优势位置吗？来自主要内容（一）、班组长在企业中的角色（二）、班组长的日常管理工作（三）、生产过程中的核心业务（四）、车间目标管理（五）、其他管理项目来自一、班组长在制造企业中的角色班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。同时，班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。来自物流来自主管要扮演人际、资讯、执行三大角色；主管的管理职能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项。主管是与公司总经理一样?不同的是仅来自于履行管理职能的程度,重点,对象不同而已.---所以一线主管的工作一样是神圣的!来自短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人来自、完成目标要求第一线监督者目标：PQCDSM具体做法就是把以下的四项进行优化。人：彻底的贯彻标准作业，促进技能提高措施的落实。物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。设备：促进质量保证管理，配置故障预警。方法：修正标准作业，配置自主校验。质量状况成本状况交期状况100目标达到100%来自、工作的标准化及升华·应有的模式·理想的状态·预期结果问题差距什么样的结果好呢？目标结果如何？现状·实际的模式·预想中的状态·预想不到的结果改善的心得l改革无限。总想着现在还很差l说干就干，多说无用l不让金钱溜走，以智慧取胜l化解问题。多问五次“为什么”l抛开所有固定的观念来自千斤顶原理------持续累加的小变化也可创造出大奇迹；老办法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新办法。来自、培育部下1、造就人材A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。B、培养后继者C、培养新人2、形成集体A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。B、怎样训练自己成为集体的核心领导。C、展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。D、制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。E、与全体部下对话以谋求思想上的交流。来自团队/组织拥有相同的理解形成一致的行动力良好的组织秩序和管控最大程度消除内部阻碍和外部影响，将工作深入推进在同一的团队文化下持续坚持下去个体的能力对组织不一定有益执行能力与团队协作文化执行能力来自落地的果实经验逻辑直觉常识管理低处的果实过程改善，IE、LP等高处的甜果可生产性设计流程改造BPR知觉式管理严密督导式管理系统化管理来自主管的管理功能①规划：知己知彼、百战百胜的工夫。②组织：团队合作、建立共识。③用人：知人善任、适才适所。④指挥：建立共识、培养使命感。⑤控制：追踪考核、确保成果。来自二、班组长的日常管理工作班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系在一起，假如用新方法、新思路展开，可以开辟一个新天地。来自主要内容一）现场管理的十大内容二）日常管理工作报表类别指标类/确认类/异常类/基础类三）周别管理工作：指标类/基础类四）月别管理工作：指标类/基础类来自（一）现场管理的十大内容1、保持和改善完善保持企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工日本企业对工作功能的看法西方企业对工作功能的看法创新保持来自、关注结果，重视过程强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。假如不重视过程，PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失败。来自关注员工的动作：有无存放动作？有无多余的空手等待？有无断点和不连续？有无单手作业？有无人员频繁走动而不作业？有无人员在焦急的寻找？有无人员在等待？有无人员1小时都不抬头？……来自、遵照PDCA/SDCA循环APDCImprove/改进和完善Adapt/调整plan/计划Check/检查do/做，执行ASDCMaintain/保持Adapt/调整standardization/标准化Check/检查do/做，执行来自、以数据说话A、解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝不可凭“经验、直觉、感知”草率从事。B、日常统计、计划、实施报表，QCD数据表是现场采集的基础数据。来自保证5、视下一道工序为客户来自“不接受、不制造、不传递”不合格的产品是品质控制的氛围。实现品质“100%符合”的最大化。百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数(DPU)×1,000,000百万机会缺陷数(DPMO)=一个单位中的出错机会来自、标准化A、标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。B、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。C、标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。标准来自质量观念贯穿制造过程质量基准完全的标准化操作具体的日常工作中，应该这样做：来自、5S——将现场可视化A、Seiri（整理，即把不必要的东西清除出现场）B、Seiton（整顿，即把留下的东西归类）C、Seiso（清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁）D、Seiketsu（清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为）E、Shitsuke（素养，即自觉性）对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。是否制订有5S的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。来自纳期企业使命(Mission)企业目标(Target)整理整顿清扫清洁修养来自的目的愿景(Vision)人造环境,环境育人1.改善和提高企业形象;2.促成效率的提高;3.改善零件在库存的周转率;4.减少直至消除故障,保障品质;5.保障企业安全生产;6.降低生产成本;7.改善员工的精神面貌;8.缩短作业周期,确保交货期;目的(Goal)来自已经形成习惯了！推行5S的三个阶段来自、消除Muda（浪费）1、过量生产引起的Muda2、库存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、动作（行动）的Muda5、加工过剩的Muda6、“等待”所产生的Muda7、运输过程（搬运）中的Muda8、管理的Muda来自、停工时间A、因设备引起的停工时间B、应组装、拆卸和调整所带来的停工2、速率损失A、空闲和转换的损失B、运转速率降低3、不合格的损失A、开车稳定前的损失B、工艺损失（废料、返工及不合格）来自如果发生问题，首先去现场检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生浪费Muda来自、异常管理A、计划变动：灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。B、设备异常：为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。C、产品异常：三现主义检查表不合格发生部门年月日内容摘要：保养检查表来自、异常问题应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力