班组长绩效培训

员工绩效管理交流二0一0年二月绩效管理就是填表和交表，完全是走形式，完成任务绩效管理就是记录员工的小帐，找出员工的错失员工绩效的好坏领导心中有数，他说了算吧绩效管理是人力资源部的事绩效印象……目录01绩效管理理念02公司绩效制度03绩效操作交流谋生手段获得稳定的报酬，养活自己及供养父母、子女利润率导向个人成长工作能力的提升和工作经验的丰富团队归属人生经历丰富工作业绩得到肯定，职位晋升，工作领域的拓展丰富与成就感自我的实现良好的工作氛围，和谐的团队互动与支持，人际交往范围的扩大个人价值获得认可协助他人成长，团队的尊重，行业的地位，社会的荣誉职业人的收获冰山理论业绩表现工作态度业务能力素质模型岗位业绩对管理者而言是指管理者为确保员工的工作活动与产出与组织的目标保持一致的手段及过程，是改善员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。对员工而言是保证员工工作活动与产出不偏离组织目标，工作成果被组织认同的一种手段及过程，是加强员工自我认识和自我提升的有效工具。绩效管理是什么……绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。员工绩效管理组织绩效体系员工绩效体系企业绩效组织目标从上到下进行分解，各级员工依据岗位职责进行承载，通过个体绩效自下而上确保组织绩效的最终实现。薪酬企业发展战略绩效考核指标绩效考评行为分析绩效评估职务分解人事培训绩效管理与人力资源其他环节的关系图绩效管理中的职责分工员工个人岗位职责、工作任务和综合能力提升的主要承担者；对本单位员工的业绩管理和职业能力发展负有主要的管理责任；上级主管确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系、提高知识工具支持人力资源部目录01绩效管理理念02公司绩效制度03绩效操作交流公司绩效管理层级管理人员绩效综合部新员工绩效人力资源部员工绩效人力资源部公司绩效制度分类化肥分公司员工绩效管理办法建化肥分司[2008]51号化肥分公司管理人员绩效管理办法建化肥分司党[2008]31号化肥分公司绩效指标库化肥分公司员工绩效管理操作细则建化肥分司[2009]156号股份公司新员工绩效管理（暂行）办法建化司[2009]52号化肥分公司员工绩效管理办法建化肥分司[2008]51号一、请在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”；核心：目的不清楚二、请画一个正方形核心：目标不明确三、请画一个边长2cm的正方形核心：没有标准四、请画一个“边长2cm的正方形”，绩效管理怎么做？核心：事先准备一个边长2cm的正方形的模子和一个印泥绩效管理的过程【目的→目标→（指标）标准→管理】专项管理人员及操作人员绩效考核参考表岗位业绩权重：不低于60%业务能力和工作态度权重：不高于40%充分体现以业绩为导向的建峰文化理念考核人员类别专项管理人员生产操作人员指各部门业务主办及员工、各车间技术组和办公室相关人员、各车间班组长指各车间岗位操作员工绩效流程管理简介每年年初，即综合考核结束后，根据员工职责设计考核指标，根据管理重点调整考核权重；---形成考核计划表贯穿整个绩效管理过程---形成绩效记录卡月度业绩考核、半年业绩考核、年度综合考核---形成考核表半年业绩考核和年度综合考核结束后---形成绩效改善建议书和综合绩效考核表绩效考核等级一级不合格二级需指导三级合格四级良好五级优秀考核周期月度业绩考核：每月进行半年业绩考核：原则上每年七月上旬年度综合绩效考核：每年12月底至1月中旬之间古代有一位画家被请进王宫为齐王画像。画像过程中，齐王问画家：“你认为什么东西最难画呢？”画家回答说：“活动的狗和马是最难画的，我画不好。”齐王又问道：“那你认为什么东西最容易画呢？”画家说：“画鬼最容易。”小故事点评：动物难画，是因为人们有客观标准检验画的结果；画鬼容易，是因为人们没有客观标准来检验画的结果。管理者在对员工进行绩效评估时，一定要设置明确的考核指标。没有明确指标的考核，容易导致不公平、不公正，更不具有说服力，同时也难以起到激励员工的作用。工作业绩一二三以职务说明书和本单位全面预算管理合同书为主要依据，能够细分全面预算指标的单位应分解到个人，以体现员工个人绩效与组织绩效的一致性；1、核心职责的权重大于辅助职责2、业绩考核指标的设置一般不超过7—8项3、技能考核项的权重原则上在10%--30%之间4、月度考核支撑半年考核，半年考核支撑年度考核专项管理人员重在引导，如以等级标准评价为好（定性评价）；生产操作人员：重在规范，关注工作结果（定量评价）指标设计职务说明书绩效指标库业务能力和工作态度：专项管理人员一般不超过2--4项，生产操作人员一般不超过1—2项；以选择性360度评价方式进行评价，其中：员工直接主管考核分值权重一般为60%，其他人员考核分值权重一般为40%。业务能力和工作态度指标设计以抓两头和关键人员为方向，重点针对员工绩效等级为1级和5级的人员以及本单位重要业务岗位人员进行。绩效辅导与沟通绩效辅导的时机新员工辅导阶段性回顾辅导基于事件/项目/任务的辅导对业绩不佳/优秀员工的即时辅导定期辅导管理者应根据需要，在考核期内利用正式或非正式方式，进行定期、不定期的辅导。GROW（目标、现实、选择、意愿）辅导模式目标（Goal）建立目标：今天主要想谈什么事？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极的、可挑战性而且是可达成的吗？你会如何衡量？你对目标的个人控制力有多大？你想何时达到？现实（Reality）了解现状：现在情况怎么样？发生了什么？为解决问题你采取了哪些措施？结果如何？还有谁也涉及到了？你如何评价本人工作现状？如果打分的话，你给自己打多少分？选择（Options）讨论方案：我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？还有更多的选择吗？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，对你有启发吗？还有谁能帮上忙呢？意愿（Will）达成意见：接下来你准备怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候能开始？什么时候能完成呢？除了你以外，还需要谁的帮助呢？你觉得可能会有什么样的困难？你打算如何面对？我们之间如何进行沟通和跟进呢？绩效辅导之后……有效辅导包括对于工作进展和结果的适时跟踪和检查；提供员工所需要的培训；对出色的表现进行认可或奖励；对不足之处及时给出改进意见；适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；提供你的观察并积极地肯定工作进展；持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作……为保证考核数据的客观性、可验证性及可衡量性，应进行定期的考核数据收集工作。并在数据收集的基础上，梳理本单位相关考核制度的支撑，以建立绩效考核数据收集与分析系统。绩效工资绩效考核结果作为发现员工岗位技能盲点的重要手段，根据绩效等级享受针对性的培训项目。培训发展充分考虑“效率与公平并重”的原则，每一绩效等级间绩效工资差距原则上为5%--10%。公司评优公司内评优原则上从良好及以上人员中选取；公司级及以上的评选原则上从优秀等级的人员中选取。内部招聘内部招聘中，综合考核结果所占权重为5%---20%之间岗位调整从今年起，单位内部岗位调整必须进行以年度综合考核结果为主要依据的岗位调整综合测评。新员工绩效管理文本考核期：试用期、见习期/熟练期（根据工种技术复杂程度不同期限不同）考核维度及权重：岗位业绩40%，业务能力30%，工作态度30%。阶段考核试用期见习期/熟练期原则上每两个月进行一次业绩考核根据考核结果确定其现金奖罚和专项培训，绩效系数则固定为0.5。可根据业绩考核结果调整新员工月度绩效系数和专项培训。绩效系数调整0.5---0.75。目录01绩效管理理念02公司绩效制度03绩效操作交流员工活力曲线0%10%20%30%40%50%60%良好以上合格需指导及以下系列12008年度员工综合绩效等级分布总体评价28.13%43.45%34.80%36.05%39.38%31.63%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%整体评价绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈结果运用结果运用绩效反馈绩效考核绩效辅导绩效计划整体评价员工绩效管理流程分析在指标和考核依据上应重点关注，避免认认真真的“走形式”指标设置推荐案例一改善建议书推荐案例一指标设置推荐案例二改善建议书推荐案例二在指标设置中，建议将职责进行流程梳理，从工作的质量、数量、成本等方面进行考核标准的设计，如产品质量、安全、工作纪律、现场、设备保养及产品成本的控制等等。也就是说职责要求你干什么，就考核什么。如隐患的发现次数、应急处理的及时率、设备维护的合格率、服务被投诉率、安全违规次数、操作违规次数、台帐记录填写的规范率等等。谢谢大家