班组长综合技能提升训练营（公共版78）

主讲：潘鹏TEL:13668889107E-mail:[e-mail]班组长综合技能提升训练营第一讲班组长在企业管理中的作用第二讲高绩效班组的组建第三讲班组长的领导艺术和管理原则第四讲班组长如何组织生产第五讲精益化生产与5S活动第六讲班组长的沟通与激励第七讲班组长的心理素质与职业规划1）企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。2）班组长的地位◆班组的地位一、班组长在企业管理中的作用1、班组长的地位◆班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：——面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；——面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；——面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。2、班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。◆高产品质量◆提高生产效率◆降低成本◆防止工伤和重大事故◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。3、班组长的重要作用4、班组长的职责◆劳务管理◆生产管理职责◆辅助上级比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。班组长工作的基本守则4.技能要求见识人情技术高层473518中层314227基层183547现场管理者的优劣对比一、怎样组建高绩效的班组希丁克and希腊足球队•成功不是因为组员最优秀，而是搭配最合适•木匠理论•组建高绩效班组一定要角色互补团队职业能力测试角色互补1、行政者：特点——务实、顺从、可靠、保守2、协调者：特点——沉着、自信、有意志力。协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。角色互补3、推进者：特点——思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。4、创新者：特点——很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节；与人打交道是他们的弱项。角色互补5、信息者：特点——热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。6、监督者：特点——喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，总是冷冰冰的；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。角色互补7、凝聚者：特点——擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一般对别人很感兴趣。8、完美者：特点——勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。角色互补天生我才必有用•创新者——首先提出观点；•信息者——及时提供炮弹；•行政者——开始运筹计划；•推进者——散会后赶紧实施；•协调者——在想谁干合适？•监督者——开始提不同意见；•完美者——寻找问题、不断完善；•凝聚者——润滑调适、化解矛盾。团队中角色的作用行政者混乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者粗糙推进者执行力低创新者因循守旧团队缺乏将会怎样从两方面挑选班组成员：1、从班组的角度考虑---2、从组员的角度考虑---挑选班组成员的误区成员岗位匹配的误区班组中的每个角色都是优点缺点相伴相生，班组长要学会用人之长，容人之短。管理的五项工作和五项内容1．管理的五项工作◆计划◆组织◆协调◆控制◆监督2．管理的五项内容◆人◆财◆物◆信息◆时间在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明确越好。例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的责任所在。“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他……”回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为的领导者可以或应该做些什么来帮助您？当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个班组长，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。领导者的两种行为模式：•工作行为•关系行为适中的关系行为高低支持行为低高工作行为指导行为领导行为：关系行为高低支持行为低高工作行为指导行为S3S2S4S1高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作准备了多少？在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的：准备度准备度=能力意愿知识经验技能知道如何做曾经做过正在执行信心承诺动机能做将会做想做能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动•工作明确•职能•职责•目标•目的确定准备度：工作明确—职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。表现不确定？将任务分为更细致的活动可否这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？是的是的没有没有自信并且/或有动力高中低R4R3R2R1•有能力•有意愿•有信心•有能力•无意愿•感到不安•没能力•有意愿•有信心•没能力•没意愿准备度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：R2：缺乏能力但有意愿或自信提示：R4：有能力有意愿并自信提示：R1：缺乏能力、没有意愿或不安提示：制定决策的型态型态3—支持型用我们一起谈谈，我们一起决定型态2—教练型用我们一起谈谈，领导者做决定型态4—授权型用你来决定型态1—指令型用我来决定4命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1参与1授权2授权3授权4被领导者成熟度领导者成熟度领导与被领导成熟度关系图权力=你可能的影响力影响力的七类型：第一类：专业影响力第二类：信息影响力第三类：指示影响力第四类：职权影响力第五类：奖励影响力第六类：关系影响力第七类：强制影响力管理风格、员工准备度与影响力的匹配图：S3•高关系•低工作S2•高关系•高工作S1•低关系•高工作R4•有能力•有意愿•并有信心R3•有能力•无意愿•或不安R2•没能力•有意愿•或有信心R1•没能力•没意愿•或不安专业指示奖励强制信息职权关系S4•低关系•低工作如何提高影响力我们常见的三种“刺头”1、有背景的员工——团队的肿瘤2、有优势的员工——组织的破坏者3、想跳槽的员工——情绪的败坏者如何管理“刺头”员工一、如何做好计划弄清楚问题的性质找影响问题的主要原因1．征求部属意见的两个原则◆独立性原则◆排斥性原则2．员工的参与度员工的参与度决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组二、计划的实施计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。1．浴盆曲线规律2．改变计划的原则◆积极原则◆慎重原则三、如何执行规章制度1．严格执行各项规章制度2．执行规章制度时应遵循的原则◆先严后宽◆对事不对人【案例】马戏团的跳蚤ABC分类法C重要而不紧迫A重要又紧迫D既不重要也不紧迫B紧迫而不重要价值（重要）紧迫四、班组长如何进行有效的时间管理每日活动记录表姓名年月日活动时间起止时间使用计划/中途插进重要及紧急性评语1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量控制、时间控制和成本控制2.现场控制基本是：P—D—C—A的戴明循环法，Plan，Do，Cheek（检查），Action（对策）五.监督与控制六、班组长如何决策调查研究，发现问题—弄清性质5W2H分析原因：归因理论五个为什么问题解析法排除法众谋独断，详虑力行两利相权取其重，两害相权取其轻分析型概念型定向型行为型高对不确定性的忍耐力低你的决策风格如何思维方式理性直觉精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期精益生产系统精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期精益思想：时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求生产传统做法根据预测生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！5S含义表中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁负责清洁（管理）清洁SEIKETSUStangardisation管理的公开化、透明化修养SHITSUKEDisciplineandtraining严守标准、团队精神5S活動的推動層次安全卫生现场美化人心美仪整理1、创造空间2、尽地之利3、场地利用整頓清潔清掃修養最終目的㈠、整理的推行要领•1、对你的工作场所（范围）进行全面检查，包括看得到和看不到的地方；•2、制定“要”与“不要”的判别基准；•3、清除不需要物品；•4、制定废弃物处理方法；•5、调查需要物品的使用频度，决定日常用量；•6、每日自我检查。•因为不整理而发生的浪费：•①、空间的浪费；•②、使用的棚架、料箱、工具柜等的浪费；•③、零件或产品变旧而不能使用的浪费；•④、放置处变得窄小；•⑤、连不要的东西也要管理的浪费；•⑥、库存管理或盘点时间的浪费。类别使用频度处理方法备注必需品每小时放工作台上或随身携带每天现场存放（工作台附近）每周现场存放非必需品每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储（封存）定期检查二年仓库存储（封存）定期检查未定有用仓库存储定期检查不需要用变卖／废弃定期清理不能用废弃／变卖立刻废弃必需品和非必需品的区分与处理方法㈡、整顿的推行要领•1、彻底地进行整理；•2、确定物品放置场所、方法并标识；•3、划线定位。•重点：•①、整顿要做到任何人，特别是新员工或其他部门都能立即取出所需要的东西；•②、对于放置处与被放置物，要能立即取出使用。使用后要能容易归位，如果没有归位或误放应能马上知道。㈢、清扫的推行要领•1、建立清扫责任区（室内外）。执行例行扫除，清理脏污；•2、把设备的清扫与点检、保养、润滑结