重庆XX工业有限公司零部件仓储配送规划建议方案(1)

一、前言本方案是针对重庆青山工业有限责任公司二厂零部件仓储配送规划建议方案。此规划建议方案是重庆长安信息科技股份有限责任公司（以下简称青山公司）对重庆青山工业有限责任公司二厂现有业务状况和企业对零部件物流管理的目标进行分析比较而做出的。重庆长安信息科技股份有限公司在汽车制造企业及汽车零部件企业的管理咨询积累了较丰富的经验。我们相信，以重庆长安信息科技股份有限公司先进的技术、优质的服务、专业化的实施经验，同时，加上青山工业公司对生产物流管理的理解和经验，我们完全能够携手完成青山公司二厂的零部件物流规划和实施。由于重庆长安信息科技股份有限公司目前对青山工业公司的实际经营业务了解的还不够全面和详细，由此造成我们规划方案中内容的一些缺憾，在此也请各位领导予以谅解并指正。二、重庆青山工业有限责任公司简介重庆青山工业有限责任公司是以中国兵器装备集团公司为投资主体的国有独资公司，1996，工厂改制成立重庆青山工业有限责任公司。是一家以汽车变速器生产为主，辅以少量的军品和摩托车变速器生产的中型企业。多年来，通过企业自身发展和国家“七五”、“八五”两期技术改造以及“九五”双加工程，青山公司势力和规模已上了一个新的台阶。已发展成为设备精良、管理严格、技术力量雄厚、检测手段完备。具有较强的新品研发能力、强大的生产保证能力和完善的品质保证体系。其主打产品——汽车变速器有20多个品种规格，产品由大约100个左右零配件组成，目前年生产能力50万套左右，在全国微型汽轿车市场的占有率为34％左右。公司在市场竞争环境下不断进行管理创新，引入了“精益生产”、JIT、TQC等先进的管理思想和管理模式，取得了明显的效果。投入/产出率在97％左右，老产品一次合格率在97％以上，新产品合格率也大于90％。基本形成了具有“青山”特色的有效的产、供、销有机结合的管理模式和管理机制，并取得了显著的经济效益。三、项目简介3.1项目背景3.1.1业务背景在中国兵装设备集团公司制定的“622”发展战略目标之下，青山公司制定了“一二三四五”的发展战略目标。即围绕一个发展战略、构筑两个技术平台、打好三大战役、实施四项创新、抓好五大工程。其中，“四项创新”中提到的管理创新、“五大工程”提到的成本工程和产能工程，都明显的表明青山公司在致力于提升企业的整体管理水平、降低产品成本和提到作业效率。零部件物流管理是整个企业生产管理的重要组成部分，众多的企业60%以上的成本浪费都在零部件的物流管理环节，很明显，改善青山公司的零部件物流管理是提升整个企业管理水平的重要环节之一。在青山公司经历了多年的发展的情况下，虽然企业的整体上建立了良好的保证体系并取得了显著的经济效益。但长期以来，青山公司二厂零部件物流管理形成了较复杂的局面，造成了零部件库房分布过多、零部件管理不集中、运输成本较高、零部件配送效率偏低、库存积压较高等问题。于是，建立零部件物流集中管理模式成为当前最为迫切的需求。3.1.2信息化建设背景青山公司处于ERP选型阶段，通过近两年的ERP选型，虽然青山公司在管理上积累了很多的经验，但在信息化建设方面人员的相关意识和基础还不足。于是，青山公司领导作出了先OA—然后物流—再ERP的英明决策路线，其根本目的是通过这条信息化建设路线，使青山公司的信息化建设逐步实施，在实施OA和物流的同时，为青山公司的管理人员在信息化的认识上奠定良好的基础，从而充分降低ERP的实施风险。伴随着信息化的建设，青山公司的管理水平将逐步提升。3.2项目范围3.3项目目的四、青山公司二厂物流现状4.1仓储环境的现状4.1.1青山物流组织图制造部采购部销售公司变速器1厂变速器2厂柳州变速器分公司路宝公司中储公司仓储/配送4.1.2、二厂环境4.1.2.1、整体环境2号库3号库1号库待检库1号厂门4号厂门钢料库新库房变速器2工厂5034.1.2.2、待检库位于1号厂门附近，归中储公司管理，附近设有质量部的外检室。大多数供应商的物料都要经过这里。200平方米4.1.2.3、一号库中储公司的合格品库房之一，主要存放各种采购件。200平方米4.1.2.4、二号库中储公司的合格品库房之一，主要存放各种采购件。525平方米4.1.2.5、三号库壳体库房，主要存放壳体毛坯和成品壳体。1000平方米1800平方米4.1.2.6、新合格品库房准备用来代替1号、2号库的合格品库，目前主要存放的是销售公司的成品和散件。1015.2平方米4.1.2.7、二厂置场作为线边库存在，主要存放各种即将用于生产的零部件。标准包装零部件待发区领料办公区原包装区休息区627平方米4.2、二厂基本物流情况内部供应商/外部供应商待检库1号库2号库壳体库原材料库钢件库置场总装现场机加/热处理4.2.1、物流路径物流需求主要由公司采购部门确定。从供应商供货开始，主要存在以下几类物料的物流路径管理。普通采购件（可直接装配使用）：经待检库、1号库、2号库，到二厂置场，最后配送到总装现场。成品壳体：直接送到3号库，根据生产需要领用到二厂置场，最后配送到总装现场。壳体毛坯：先送到3号库存放，送二厂机加形成成品壳体后，再保存回3号库，根据生产需要领用到二厂置场，最后配送到总装现场。采购原材料：直接送到采购部原材料库，经加工后送二厂钢件库缓冲，根据生产需要领用到二厂置场，最后配送到总装现场。4.2.2、重点环节在上述物流路径中，有以下几个环节需要注意。接收及存放目前，二厂物流需求源于制造部的生产计划，内外配套企业的份额经制造部、采购部分别分解后，以采购发放表的方式提供给各生产配套供应商，并指定供应商分批送货的具体时间范围。供应商根据交货期准备好物料后，将二厂所需零部件送到待检库（绝大多数外购零部件都采取这种方式），由中储公司将接收的零部件送外检室检验，检验合格后，再由中储公司将合格品送入二厂内部的1、2号库房。生产用料生产中需要的物料，均由设在二厂总装区域附近的配送班负责配送到总装现场。对于壳体，由二厂计划室根据生产需要用叉车到中储公司的3号库领料。对于采购件，由中储公司的领料人员到中储公司的1、2号库房领料，并在其配送区域完成原包装的拆包、上架、配送等任务，直到配送至总装现场。4.3、目前存在的问题运输路径过长，搬运成本过高库房物理位置分布较散，管理难于集中标准化程度较低，整体执行力偏弱传统的投料模式，投料时间过长物流公司对供应商交货的控制力度不足，批次过大，对库存造成较大压力五、整体解决方案5.1、设计原则我们对二厂的物流现状和实际环境进行了分析，结合项目的整体目标，特制订了以下原则，指导整体方案的设计。功最小原则：物流“距离”要短，搬运“量”要小。流动性原则：应尽量避免作业间的逆向、交错流动或发生与其他物料混杂的情况。高活性指数原则：采用高活性指数的搬运系统，减少二次搬运和重复搬运量。渐进原则：充分利用现有环境，低投入。平顺性原则：物流过程具有连续性、节奏性、适应性。5.2、业务环境描述基于目前青山公司的管理模式，对生产物流服务过程、方式起着决定性的业务部门有采购配套部、品质管理部、生产制造部门、二厂总装车间和财务部门。5.3、二厂物流组织结构考虑到二厂物流的职能需要，二厂物流组织的结构应该包含下面几个部分：经理：负责物流公司的总体事务和决策。办公室：负责物流组织的行政人事。计划组：负责接收青山公司的计划，并进行相应的处理和跟踪。运输组：负责零部件的领取、运输工作。仓储组：负责库房零部件的日常管理，区域的划分，以及信息的录入和维护。收货组：负责接收来自供应商的零部件，以及来自其它库房的零部件。置场配送组：负责置场内零部件的归位、拣货、再包装、配送等工作。库房配送组：负责非置场库房内零部件的归位、拣货、再包装、搬运等工作。分装人员拣货人员置场配送组仓储组经理计划组收货组运输组办公室库房配送组其中置场配送组的人员应该分为两部分。一部分人员专门负责收货和再包装过程。当原包装的零部件送到置场的时候，将其从收货区移到原包装区，同时根据标准包装区的空箱情况，主动在原包装区拣货，将零部件拆包后进行再包装，并移到标准包装区补充那里的空缺。一部分人员专门负责从标准包装区拣货和配送过程。他们按照拣货清单在标准包装区拣货，然后将组好批的零部件放置在发运区里，一到时间则将发运区的零部件直接配送到工位。5.4、布局5.4.1、总体布局经过前期调研及共同探讨认为，拟采用待检库在厂外、合格品存放在较大库房、现场配送采用置场的方式。（主要从目前的产能及总装现场区域、库房面积、库房位置等多方面综合考虑）待检库仍使用中储公司设在厂外的待检库。合格品库房采用目前散件库及与成品库合并而成的新库房，原中储公司用于合格品存放的1号、2号库将不再使用。壳体库保留原来中储公司的3号库不变。5.4.2、新库房布局新库房根据其功能建议分为四个功能区，分别是：合格品存储区：具体分为以轴齿类零件为主的重件区，和按产品分类的产品区。根据搬运效率考虑，重物应尽量减少移动，因此重件区应集中在发运门附近。散件包装区：向外发运包装时使用。建议打开靠近里面加工车间的门，便于散件发运使用而不冲突。配送发运区：主要用于向生产置场发送物料使用。设在靠近公路的门的附近区域，基于向生产置场转运时，考虑到批量组合运输的经济性，同时便于装车前的缓冲。另外在门外的公路上，必须为发运车辆划出一块区域，供发运车辆使用。隔离区：存放隔离件。合格品装车区重件B区重件A区110区散件包装区465区7080区发运区A发运区B合格品进入路线散件出口503区隔离区合格品移出路线5.4.3、二厂置场布局为了解决物料搬运量大且频繁的问题，提高配送效率，建议将二厂置场分为6个区域收货区：来自合格品库房的零部件暂时存放在这里。为了充分利用置场的可用面积，将收货区设置在置场入口的外面。原包装区：存放原包装状态的零部件。标准包装区：这里的零部件放置在标准盛具里面，每个盛具的零部件数量是事先规定好的。发运区：即将配送到现场的零部件存放在这里。物流工具堆放区：存放各种空盛具、手推车等。隔离区：有质量问题的零部件暂时存放在这里。原包装区办公室区域收货区隔离区标准包装区物流工具堆放区原包装区原包装区标准包装区标准包装区标准包装区标准包装区原包装区发运区原包装区5.4．4、503布局在503的总装线旁边开辟一个区域，作为发运区。来自新库房的准备用于下个批次生产的合格零部件便存放在这里，便于配送作业。发运区503总装线6、业务流程6.5.1、业务流程特点设计的新业务流程强调以下几个特点：5．1．1、看板管理看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。看板作为可见的工具，反映出了系统的物流，使物流、车间、质量等各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，保证企业获取良好的经济效益。看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型，在这里指的是取货看板。并遵循以下几个规则：没有看板绝不生产，也绝不搬运看板应附在实物上一齐流动定期地修正看板的数量5．1．1．1、拣货如图所示，主要靠标准包装区的拣货进行拉动。拣货过程中的看板管理标准包装区原包装区从货架上拣货至发运区将空盛具放置在工具堆放区的指定位置盛具上的标牌指明了其允许盛放的零部件名称和数量货架上出现空盛具根据空盛具及其标牌还有拣货清单中的原包装批次号,进行拣货补充空盛具补满后,填写新看板,并将其放在盛具中将盛具送到标准包装区指定货架5．1．1．2、配送如图所示，配送到现场的看板也将循环使用。配送过程中的看板管理总装现场标准包装区根据拣货清单从货架上的盛具中拣货到标准盛具将原盛具中的看板移到标准盛具中将装好零部件的标准盛具送到发运区根据生产将发运区的标准盛具和看板配送到现场生产完后将空盛具和看板放置在指定位置将空盛具和看板拉回工具堆放区的指定位置5．1．2、批次管理目的：