第四讲班组长的日常管理要点

第四讲班组长日常管理要点目录•班组长角色认知•班组文化与班组建设•班组生产管理•班组质量管理•班组人员管理•班组安全管理班组长角色认知在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆管理层指厂长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。◆班组的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。◆班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。◆班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。“职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小”班组和班组长地位使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。班组长使命◆提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。◆提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。◆降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。◆防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长角色认知1．对自己角色的规范、权利和义务的准确把握2．了解领导的期望值3．了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：◆办事要公道◆关心部下◆目标明确◆准确发布命令◆及时指导1.班组文化的重要组成班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。执行力执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。员工敬业精神在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。班组文化及班组建设班组文化班组文化及班组建设班组文化的升级之路为老板打工的文化员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。为自己工作的文化要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。为企业和团队做事的文化企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工感觉劳动关荣，只有信仰才能使其得以改变。班组组织建设1.组织建设班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面：首先，要确立班组长的领导地位其次，要根据生产六大要素进行组织建设①生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息②设置班组六大员班组长：懂管理、懂技术质量检验员：进行过程抽检和巡检工作核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况设备管理员：管理设备材料管理员：收发料管理生活卫生员：负责员工的生活和纪律班组制度建设2.制度建设班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组长职责◆劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。◆生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。◆辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。班组长权限2.班组长的权限绝对的指挥权和管理权员工的调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权班组生产管理之班前准备分解日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品生产所需设备、仪器、工装的安装、调试人员岗位的安排和产能设定物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈生产准备阶段什么是管理管理的五项工作：◆计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。◆组织：组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。◆协调：协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。◆控制：控制生产的进度、目标。◆监督：监督生产的全过程，对生产结果进行评估。什么是管理管理的五项内容◆人：对人的管理，也就是对员工的管理。◆财：对财进行管理，比如成本核算，资金流向。◆物：对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。◆信息：对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。◆时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。班组生产管理之班前准备•两不离开原则•①“班后会议”未开完不离开车间•②事故分析会议未开完不离开车间•交班管理•①遵守三不交原则•接班者未到岗位不交班•接班者没签字不交班•事故没有处理完不交班•②交班管理•一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除•检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘•认真做好原始记录•搞好工作场地卫生清洁•接班者到岗后，交班人员应说清楚交班管理班组生产管理之班前准备•接班管理•①遵守三不接原则•岗位检查不合格不接班•事故没有处理完不接班•交班者不在不接班•②接班管理•接班人员必须提前30分钟到岗•到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况•提前15分钟召开班前会•没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字•接班者到岗后，交班人员要说明情况接班管理班组生产管理之班前准备班前会管理•交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加•与会人员穿戴整齐•提前15分钟点名•交班值班班长介绍上班的情况•各岗位汇报班前检查情况•接班班长安排工作生产派工“机动部队”与“职务代理人制度”•为了保证班前计划的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。•班组内建立2～3人的“机动部队”•建立职务代理人制度班前会班组生产管理之班中控制•生产作业计划是否明确合理•计划调整对人员、设备及其他方面的影响•人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气•员工的工作技能（交叉式多能型）•缺料、设备故障等引起的停产时间•不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理•零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全•生产是否正常，能否完成生产计划•是否有加班事宜•工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处班组长在作业过程中应把握的内容班组生产管理之班中控制发挥班组“六大员”的作用•班组“六大员”的组成•①生产技术员•②质量检验员•③核算统计员•④设备安全员•⑤生活卫生员•⑥材料管理员•班组“六大员”的功能•在企业中经常会出现一些紧急问题，比如某个订单本应在下午4点钟发货，但是在3点半的时候质量突然出问题了，或者员工生病了。这个时候班组长就要配合六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异常处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。班组生产管理之班中控制进度控制与横向协调•进度协调•设备协调•材料协调•任务协调•人员协调•工艺协调•品质协调•时间协调•产品协调班组生产管理之班后管理任务完成后的总结•班长主持•班组“六大员”介绍•①人员投入•②工时投入•③材料成本•④品质问题•⑤工艺问题•⑥人均日产•⑦合格率•班长进行综合发言•车间主管具体指示班组质量管理之质量意识员工质量意识故事：•“晚上小心点”和“谢谢你”•“车间严禁大小便”和“白手套”班组管理之质量意识产品是生产出来的，让员工第一次就要做对员工质量意识再造，是企业急待解决的课题，加强员工的产品质量意识，应做到：教会员工要改变工作环境班组长必须每天强调质量大家要理解检验员的工作检验员在企业中是没有价值的工作岗位，他是不增值的，但检验员的存在，会让员工提示自己，我做不良产品被检验员发现，就要返工。向员工灌输质量管理的新理念：让员工第一次就要做对。班组管理之质量管理质量管理三大控制：进料控制——来料检验（IQC）进料控制涉及到企业的供应商。要搞好质量管理不仅要做好企业内部的质量管理，同时要做好供应商的质量管理，就是说要形成供应链的管理，要培育供应商，让他的员工也提高质量意识。过程控制——过程检验（IPQC）材料进入生产线以后，叫过程控制，这个时候班组就要负责了成品控制——最终检验（FQC）班组要对成品控制进行严格把关班组管理之质量管理质量管理三招半第一招：作业人员自主检验即员工自检。通过这种形式打破员工的惯性思维，即只注重产量而无视质量的思维横式。在企业里，要做到产量和质量互动。第二招：上下道工序员互检上下道工序之间也要进行员工之间的互检，即上道工序生产的产品，下道工序要进行再检验。【举例】第三招：质量检验员抽检质量检验员每天都泡在现场不断地对产品进行抽检。最后半招：班组长巡回检验半招就是班组长巡回检验，每天班组长都在车间里来回转，发现问题及时纠正班组管理之人员管理2/8原则与员工分析二八定律：也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则“企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率！！！”分析一下：谁是你的20%的员工，花80%的精力去关注他们！！班组管理之人员管理刚性管理与柔性管理心态决定一切，要管理好员工你必须学会了解员工，要知道他的喜怒哀乐，他的爱好和他的缺点。要管理好员工最好采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。刚性——制度化有效的制度加执行力叫制度化。柔性——人性化既然有刚，就应该有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企业管理必须要先有刚后有柔，不能先柔后刚，因为往往先柔之后，就永远刚不起来了，时间久了就会变成人情化，永远不会变成制度化。班组管理之人员管理量才使用，扬长避短容短容长班组管理之人员管理根据性格类型进行管理指挥型员工的管理“领导欲望+授权”关系型员工的管理“小广播+润滑剂”智力型员工的管理“军师”工兵型员工的管理“表扬+楷模”班组管理之人员管理如何对待非正式小群体非正式小群体出现的原因及特点◆非正式小群体出现的原因非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要而产生的。例如老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。◆非正式小群体的特点具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。如何对待非正式小群体可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。班组管理之安全管理一组触目惊心的数字安全是相对的，在任何一个场所都可