民营医院并购合同精选8篇

1/17民营医院并购合同精选8篇现今社会公众的法律意识不断增强，越来越多事情需要用到合同，合同协调着人与人，人与事之间的关系。那么合同书的格式，你掌握了吗？下面我就给大家讲一讲优秀的合同该怎么写，我们一起来了解一下吧。民营医院并购合同【第一篇】医院资本运营模式分析医院资本运营的内涵1医院资本运营的概念2医院资本运营的内涵医院资本运营的特点医院资本运营基本内容1医院实业资本运营2医院产权资本运营3医院金融资本运营4医院无形资本运营医院资本运营基本模式1资本扩张2资本收缩3租赁经营和医院托管4金融租赁2/175无形资本运营6知识资本运营爱尔眼科集团资本运营案例分析集团成长历史集团资本运营历程1初创期资本运营2成长期资本运营3成熟期资本运营集团资本运营分1资本运营动因分析2资本运营战略分析3资本连结方式分析4资本运营策略分析公立医院资本运营探索公立医院资本运营条件公立医院资本运营中考虑的问题1建立医疗服务全成本收费制度2加快公立医院的产权制度改革3实现资本运营必须重视医院财务管理4强化资本运营应造就一批高素质的经营管理者民营医院并购合同【第二篇】甲方：______________(以下简称甲方)3/17乙方：________________(以下简称乙方)甲乙双方根据_有关法律和法规，本着优势互补、平等自愿、互利互惠、风险共担的原则，通过友好协商，就___医院(以下简称医院)肿瘤治疗中心(以下简称中心)等项目，达成如下协议。1、目的：甲乙双方通过合作，充分发挥各自优势，达到提高社会效益和经济效益的目的。2、形式：①甲方将原甲方独自投资的医院肿瘤治疗中心项目全权交由乙方经营管理，乙方按双方约定返还该设备款项;②原乙方与医院签订的除肿瘤治疗中心以外的项目仍然由甲方全权经营管理与处置，乙方协助甲方办理各项手续。3、协议期限：自________年________月________日至________年_______月________日止。1、甲方投资：①甲方将已投入的肿瘤治疗设备以色列氩氦刀和北京飞天tps粒子治疗系统交由使用，乙方按双方约定返还该设备款项。②甲方原购进仍然可用的耗材和药品由乙方按市场价进行收购，空调、车辆及其他办公室设备另行协商。中心为甲乙双方在医院唯一从事肿瘤诊治专业的科室，主要开展肿瘤的诊断、治疗、康复等。甲乙双方不得就本项目跟第三方合作。1、中心由乙方全权管理与经营。2、乙方对医疗业务管理工作必须按照国家(地方)、军队(武警部队)医院的标准和要求执行，作为一个科室纳入医院的4/17行政和质量管理体系。3、乙方要严格执行国家有关法律法规、医疗操作规程和相关规章制度，文明行医、合法经营。4、乙方根据实际需求聘请中心所需医务人员，聘用人员必须具有相应专业学历证书和资格证书，所聘人员要及时报医院主管部门审查备案。1、自本协议签订之日起乙方按每例氩氦刀治疗费的5%作为返还给甲方的氩氦刀和tps治疗系统设备款项。2、在氩氦刀能正常使用以及氩氦刀的各项资质文件与使用手续齐全后的第2个月起，乙方保证每月返还给甲方的氩氦刀和tps款项不低于2万元，不到2万元的以2万元返还给甲方。3、氩氦刀的各项资质文件与使用手续齐全后计算起，乙方三年内返还给甲方的设备款达1__万元人民币后不再返还给。如果乙方返还给甲方的氩氦刀治疗费用三年内不达到1__万元，乙方于第三年的最后一个月补足1__万元给甲方，以部队政策内没有“不可抗力情况发生而导致协议无法履行”为前提条件。4、氩氦刀和tps系统设备归属：乙方返还给甲方设备款达1__万元人民币时，氩氦刀和全套tps系统均归乙方所有。5、三年内甲方负责维修氩氦刀设备的主机，并且由甲方承担主机的维修费用。6、乙方按月返还设备款给甲方。5/177、如果乙方拒绝按双方约定返还氩氦刀和tps款项，视为乙方违约，甲方有权要求终止本协议和撤走氩氦刀和tps款项，并且不给乙方任何补偿。民营医院并购合同【第三篇】典型综合医院经营情况分析北京协和医院1医院发展简介2医院组织架构分析3医院资源与服务能力4医院重点科室分析5医院经营服务情况6医院经营优劣势分析中国人民解放军总医院1医院发展简介2医院组织架构分析3医院资源与服务能力4医院重点科室分析5医院经营服务情况6医院经营优劣势分析华润医疗控股有限公司1公司发展简介2公司组织架构分析6/173公司下属医院分析4公司资源与服务能力5公司重点科室分析6公司经营服务情况7公司经营优劣势分析新里程医院集团1医院发展简介2集团下属医院分析3集团主营业务分析4集团资源与服务能力5集团重点科室分析6集团经营优劣势分析南京鼓楼医院集团1集团发展简介2集团组织架构分析3集团下属医院分析4集团资源与服务能力5集团重点科室分析6集团经营服务情况7集团经营优劣势分析金威医疗集团有限公司1集团发展简介2集团业务架构分析7/173集团下属医院分析——北京同济医院4集团资源与服务能力5集团重点科室分析——北京同济医院6集团财务指标分析7集团经营优劣势分析和睦家医疗集团1公司发展简介2公司下属医院分析3公司资源与服务能力4公司重点科室分析5公司经营优劣势分析博爱医疗集团1集团发展简介2集团组织架构分析3集团下属医院分析4集团资源与服务能力5集团重点科室分析6集团经营服务情况7集团经营优劣势分析典型专科医院经营情况分析爱尔眼科医院集团股份有限公司1公司发展简介2公司资源与服务能力8/173公司发展模式分析4公司管理模式分析5公司经营服务情况6公司财务指标分析7公司经营优劣势分析通策医疗投资股份有限公司1公司发展简介2公司组织架构分析3公司下属医院分析4公司重点科室分析5公司经营服务情况6公司财务指标分析7公司经营优劣势分析慈铭健康体检管理集团股份有限公司1公司发展简介2公司组织架构分析3企业经营情况分析4企业业务范围分析5企业健康体检模式民营医院并购合同【第四篇】商务部应对贸易摩擦区域性工作站中国（深圳）科技创新战略研究院产业规划战略研究所9/17国家_涉外调查许可证国家高新技术企业及双软认证企业_发展研究中心行业年鉴唯一承编单位广东省重合同守信用企业徐文强等专家受邀为洛阳国宏集团中高层管理人员进行专题培训祝贺！前瞻产业研究院荣获未来能源领域荣誉奖——“氢天奖”前瞻产业研究院陈立科总经理受邀参加2023豫粤电子信息产业对接会前瞻产业研究院成功签约珠海高新区，接下深度合作第一棒随着中国医疗卫生事业的进一步深化改革，如何改善医院的经营管理来适应并参与市场的竞争，在竞争中求发展是当前医院面临的一个主要问题。只有充分认识医院经营管理环境发生的变化，了解当前医院经营管理面临的机遇与挑战，深入分析并借鉴领先医疗机构的经营管理策略，才能够提出相应的对策，改善医院的经营管理，使医院在激烈的市场竞争中得到长久的发展!本报告利用前瞻长期对医疗行业跟踪搜集的一手市场数据以及对典型医院深入的市场调研资料，全面而准确地为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告主要分析了医院经营管理环境;欧美医院经营管理对我国的借鉴;医院集团化发展及10/17经验借鉴;医院社会资本利用与融资渠道拓展;医院的资本运营策略;医院行业竞争特点与战略选择;医院营销模式与策略构建;医院管理战略;以及典型医院经营情况。本报告最大的特点是案例的丰富性与战略性。报告在详细分析对当前医院经营管理环境基础上，对于新医改背景下，医院发展的热点问题——医院集团化发展、对社会资本的运用、融资渠道的拓展、如何进行资本运营以及竞争战略与营销策略的构建，佐之以丰富而详实的案例分析，为您全面而直观地展现了医院经营管理方面可借鉴的模式与方法。本报告是医院、医疗投资机构把握市场机会，做出正确经营决策和明确企业发展方向不可多得的精品，也是业内第一份对医院经营管理中的热点问题以及典型案例进行全面系统分析的重量级报告。本报告在撰写过程中得到了_、国家经济信息中心、国家_、国际信息研究所、中国商务部研究院、清华大学图书馆、以及_发展研究中心市场经济研究所等机构的大力支持，在此我们表示特别感谢!民营医院并购合同【第五篇】ppp模式下的医院合资，是指公立医院改制并引入社会化的投资方，但政府自身在合资公司中保留重要股权甚至否决权，公私合资并合营。合资模式可理解为ppp模式中绑定最为紧密的合作方式。昆明医改中三家公立医院改制引资，均采用了此种模式。中信医疗与汕尾市政府就汕尾三家公立医院的改制合11/17作，也采用了此种模式。此模式目前受到部分地方政府和青睐公立医院改制的社会资本的认可：对地方政府来说，在引入社会资本、搞活医院运营机制的同时不失去对医院的影响力；而对社会资本来说，以并购方式快捷控制有品牌和医疗资源的公立医院，同时保持和政府沟通协商的资本纽带，是可接受的快速扩张路径。医院公私合资合营模式，在未来较长时间内有其适用、存在和发展空间。ppp模式因其非标特点，在实务操作中会有较多变化。考虑到_控制了较多社会资源，即便是独立产权的民办医院，亦可在其建设运营过程中参照ppp模式，向政府要求一定资源倾斜和配置。如上海仁济医疗对自投自建的医院，尝试和有关政府进行类ppp模式合作，寻求政府给予适当支持和资助，如政府通过土地价格、融资手段给予资助，政府做信用担保等，帮医院把建设成本降下来；初始运营时，政府采购仁济医疗的医院服务；开业后很短时间内将仁济医疗所投医院纳入新农合定点医院范围内，与辖区内的公立医院一视同仁等。政府给予上述支持，可很大程度上促使、保障包括仁济医疗在内的社会资本所办医院很快走上正轨。在学习和参照各类ppp模式及案例的同时，理解万法皆由心造，不拘常态，格物致法，灵变创新，才是丰富多彩ppp模式之精髓。_力推之ppp模式，在医疗领域有坚实社会基础。一方面，公立医院沉淀了多年累积的大量国家资金投入和人员、品牌等各类资源；另一方面，当前有较多地方政府缺资金，通过ppp12/17模式盘活原政府控制固定资产、调动社会资本参与各类强公益属性事业，对政府而言有着重大意义。对社会资本而言，通过ppp模式，充分利用杠杆，撬动政府和公立医院资源，可为自身发展提供良好支撑。有相当民营医疗资本在起步之初得益于此，而在其后续发展过程中依然可以不断以各种ppp模式寻求公立医院资源整合机会。可以理解为，在中国公立医院强势行业地位背景下，民营医院要发展，在不同阶段都需要考虑和熟稔与政府及公立医院紧密合作的各类ppp模式，以精巧和最大化地撬动社会资源，支持自身发展。ppp模式尽管有其存在的充分合理性及巨大应用空间，但其模式相对复杂、难以标准化，公私合作过程中也容易滋生各类问题。仅从ppp模式之契约角度，既需要斟酌契约制定过程的严密与严谨，也要看后续执行过程中的各方契约精神。未来之不确定性无法在协议中穷尽应对，但因政府为契约一方，契约一旦签订，后续调整会较为困难，长期僵硬之契约安排，难免纠纷。鉴于此，ppp模式在医疗领域的适用必然会有其瓶颈，中国民营医院要得到长足发展，还需从不同方面培养和强化自身核心能力，应学习台湾长庚医院，树立自身品牌形象、提升医疗能力和持续发展能力，最终摆脱对公立医院的资源依赖。民营医院并购合同【第六篇】产业规划13/17园区规划产业招商碳中和研究ipo咨询产业大数据项目可研商业计划书大健康乡村振兴民营医院并购合同【第七篇】2006年，北京新世纪儿童医院和北京儿童医院首次建立合作关系。当时，北京儿童医院是亚洲最大的儿童医院，日门诊量8000人次，已是人满为患，疲于重负，更无法满足高端需求的病人。基于此，新世纪儿童医院创始人与北京儿童医院充分利用各自的优势进行了ppp模式的合作探索。北京儿童医院有医生、有技术，新世纪儿童医院可嫁接国际先进的管理经验。虽然用企业管理理念来运营医院的提法现在已比较常见，但当时新世纪儿童医院在此方面的探索和实践还是业内领先的尝试。北京儿童医院向新世纪儿童医院派驻一些基础的医生和护士，用以保证统一的医疗质量、行医理念及文化，大部分医护人员需要新世纪儿童医院从社会上招聘。14/17新世纪儿童医院设立之初，没有采购大型检查设备，而是和北京儿童医院共享。依照企业运行模式的数据