供应链管理课件施先亮

齐云英河南商业高等专科学校工商管理系供应链管理SupplyChainManagement本次课内容：一．课程概述….二．案例分析….供应链管理21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争1.1先修课程《管理学》《管理运筹学》《物流学导论》《企业物流管理》《物流信息管理》《企业管理战略》《生产运作管理》《采购学》1.2教材与参考书•教材《供应链管理》.王耀球.施先亮主编.机械工业出版社.2005•参考书《供应链管理》马士华.林勇编著.机械工业出版社.2005《现代物流与供应链管理》.宋华.胡左浩著.经济管理出版社.2000《物流与供应链管理》.马丁·克里斯托弗著.电子工业出版社.200304－104－304－2王耀球介绍：•物流专家，教授，博士生导师•北方交大物流科学研究所所长•主要著作：《2001年中国物流发展报告》《中国铁路物资流通》《条码技术与电子数据交换》《创新----企业之魂》、《商海撷珠》、《市场营销学》(新版)马士华介绍：•物流专家，教授，博士生导师•华中科大管理学院副院长•物流与供应链管理研究所所长•加拿大多伦多大学、加拿大蒙特利尔大学访问学者•主要著作：《供应链管理》《网际时代的供应链管理》《动态联盟--项目管理新模式》1.5内容体系职能管理内容•供应链采购管理•供应链生产管理•供应链物流管理•供应链信息管理•供应链财务管理组织与管理•供应链管理方法•供应链绩效评价基础知识•供应链概述•供应链管理概述重要环节•供应链构建•供应链合作伙伴•供应链业务流程重组1.6教学目的•掌握供应链管理的基本理论、基本知识和基本技能。•初步具有基于供应链进行物流管理的能力。•培养综合物流管理的素质。第一章供应链概述•.供应链产生过程•.供应链的特征和类型•.供应链流程分析•一.全球竞争环境的特征信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高————信息时代产品研发提升到企业竞争的重要地位———————技术进步全球化市场的建立和无国界竞争的加剧——————经济全球化与贸易自由化用户个性化、多样化需求的出现———————————消费观念变革大力提倡绿色生产和绿色消费———————————可持续发展第一节现代竞争环境的特征及影响第一节现代竞争环境的特征及影响•二.经济全球化下企业面临的压力进一步满足顾客需求平衡售前、售后服务和运作成本企业内部变革第三节供应链的基本概念•一.何为供应链概念基本模型特征•二.供应链类型基本类型形态结构•三.供应链流程分析环节法推拉法第三节供应链的基本概念•一.何为供应链1供应链的概念：•1.1围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品传递到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。－－马士华＜＜供应链管理＞＞•1.2生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。－－GB物流术语.2001•1.3生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。－－《物流术语》国家标准修订稿.2005•复杂性。•动态性。•面向用户需求。•交叉性。供应链的特征第三节供应链的基本概念•二.供应链的类型1供应链的基本类型1.1按稳定性分：稳定的、动态的1.2按供应链容量与需求的关系：平衡的、倾斜的1.3按功能模式（物理功能、市场中介功能）：有效性（实际效率型供应链）(physicalefficientchain)和市场反应型供应链(marketresponsivesupply)供应链类型实际效率型市场反应型反应能力较差较好库存过时的风险较大较小库存水平较大较小提前期一般较大一般较小服务水平一般较小一般较大对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低实际效率型和市场反应型供应链比较二：第三节供应链的基本概念•二.供应链的类型1供应链的基本类型1.4按不同主体分：以生产商为主体的供应链；以批发商为主体的供应链；以零售商为主体的供应链。1.5按形状分：1.6按行业划分：补充内容供应链按形状分类直线型多枝型集束型放射型网络型第三节供应链的基本概念•二.供应链的类型2不同主体的供应链形态结构2.1以生产商为主体的供应链2.2以批发商为主体的供应链2.3以零售商为主体的供应链第三节供应链的基本概念•三.供应链流程分析1环节分析方法：1.1思路：将供应链分解为一系列的环节，每一环节连接供应链中两相连的阶段。1.2具体过程（以5阶段的供应链为例）供应商制造商分销者零售者顾客供应链5阶段供应链4环节顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节顾客订购环节顾客订货接收顾客订单完成顾客订单递交顾客抵达补充库存环节零售订货接收零售订单完成零售订单递交零售订货发起生产环节订单接收生产及运输生产安排订单到达获取环节制造商接收原材料零部件生产运输供应商生产计划订货第三节供应链的基本概念•三.供应链流程分析2供应链流程推/拉分析法：1.1思路：将供应链分为拉动流程和推动流程。1.2拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定1.3推动流程：对顾客购物预期，需求未知，需预测1.4具体过程（普通模式、Dell模式）供应链流程推拉分析法订购拉动流程补货生产获取推动流程顾客订购循环补充库存和生产循环获取循环顾客销售商供应商制造商订单到达普通模式供应链流程推/拉分析法顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制造商（Dell)Dell模式订购拉动流程补货生产获取推动流程订单到达第二章供应链管理(SCM)概述一．供应链管理的产生与发展二．供应链管理基本概念三．业务外包理论四．集成化的供应链管理•一.价值链理论的启示•二.供应链管理的产生•三.供应链管理的发展第一节供应链管理产生与发展•1.价值链理论基本内容•2价值链的特征•3.价值链理论对企业经营模式的启示一.价值链理论的启示•1.价值链理论基本内容：企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流生产作业外部物流市场营销服务辅助活动基本活动一.价值链理论的启示2价值链的特征：2.1增值链2.2电子链2.3协作链2.4虚拟链第二节供应链管理基本概念一.SCM的定义二.SCM的内容与流程三.SCM思想的体现四.SCM的特点五.SCM的目标六.SCM的必要性与效果一.SCM的定义1.利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。2.对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制三.SCM思想的体现1.信息管理2.客户管理3.库存管理4.关系管理5.风险管理四.SCM的特点1.与传统管理方法相比•1.1以客户为中心，以市场需求为驱动•1.2各环节相互合作，共享利益，共担风险•1.3集成化的管理（利用网络技术和信息技术）•1.4对物流的一体化管理2.与物流管理相比的特点•2.1SCM的互动性•2.2是物流管理的高级形态（战术到战略的提升，内部一体化向外部一体化转变）•2.3是更高形式的物流决策模式（包含了流程整合和关系决策）•2.4采用协商的机制•2.5共同价值的依赖性（相互信任、依赖、互惠互利的共同价值观）•2.6动态响应系统（监控评估，适应动态的市场环境）五.SCM的目标1.总成本最优化2.总库存成本最小化3.客户服务最优4.总周期最短化5.物流质量最优化六.SCM的必要性与效果牛鞭效应（BullwhipEffect）•概念：¤沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间•牛鞭效应产生的主要原因¤需求预测修正¤价格波动¤订货批量¤环境变异¤短缺博弈¤库存失衡¤缺少协作¤提前期•减弱牛鞭效应的措施¤集成化的供应链管理¤高效的信息系统¤缩减供应链级数¤VMI（vendormanagedinventory）¤Outsourcing所有人都在谈论外包…第三节供应链管理下的业务外包“我们预计在未来5年内会将我们大部分的后端业务外包到印度”-电信企业首席执行官，《财富》500强公司“我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值”-总裁，全球主要石油和天然气厂商“做你最擅长的事情，而把其余的外包出去”-PeterDrucker，管理指导人员“外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的F&A人员也将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景”-集团财务总监，美国零售巨子“BPO是我们5个全球首要计划之一”-汽车企业首席财务官（CFO）第三节供应链管理下的业务外包•一.外包概念•二.业务外包的主要方式•三.全球范围的业务外包•四.业务外包的原因•五.业务外包的问题•六.案例：通用汽车公司运输物流业务外包•一.外包概念外包：企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心竞争力的业务业务交由合作企业完成。核心竞争力：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量1）顾客价值2）竞争差异化3）延展性•二.业务外包的主要方式研发外包生产外包物流外包脑力资源外包(互联网咨询、信息管理、ERP系统的实施、管理咨询)应用服务外包(由ASP负责其信息服务)补充：业务外包的分类•水平业务外包(即职能性业务外包，指企业基本活动的外包)设计/研发、物流外包、人力资源外包、生产采购、销售/营销、客户服务财务会计(（F&A）服务设备运营与管理服务培训补充：业务外包的分类•垂直业务外包(针对行业的，针对核心行业流程，或特定垂直行业的特殊运营活动的外包)索赔处理付款处理抵押处理开票贷款处理与服务•三.全球范围的业务外包全球范围配置资源成为一种趋势全球外包更具复杂性、风险和挑战。•四.业务外包的原因分担风险（政治、经济、市场、财务）借用外部资源，增强专业性，保证质量，降低控制成本，节约资本成本加速重构优势的形成，增强企业柔性增强企业的核心竞争力和竞争优势•五.业务外包的问题外包业务的监控及长期合作关系建立的问题内部员工的工作积极性考虑公众的反应•供应链管理战略•供应链设计•供应链体系结构模型•供应链设计策略第三章供应链的构建第一节供应链管理的战略及其匹配•一.供应链管理战略的产生•二.战略、竞争战略与供应链管理战略•三.供应链战略与竞争战略的匹配第一节•供应链管理战略的内涵供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，实现一定的供应链能力目标。供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动职能三）供应链管理战略•供应链管理的战略思想关注于完整过程的连接部分将外部资源虚拟化从供应链过程中寻找而非从高超结构中去寻找动态的竞争优势和动态的长远利益•供应链战略的特点整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略强调供应链中各职能战略的联系•供应链管理战略的关注点：整个供应链；过程管理面向未来外向资源和能力的整合第一节•战略匹配：战略匹配：竞争战略与供应链战略拥有相同的目标；即竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致竞争战略必须与所有职能战略相互匹配战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略与组织结构的关系！！！不同职能必须恰当组织其流程与资源,以便成功实施这些战略三.供应链战略与竞争战略的匹配获取战略匹配供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战略匹配带竞争战略供应链战略第一节•如何获取战略匹配1、理解顾客2、理解供应链3、获取战略匹配三.供应链战略与竞争战略的匹配第