年度绩效考核方案【范例4篇】

年度绩效考核方案【范例4篇】方案一般会针对现状做出全面、具体而又明确的安排，如果我们学会从不同角度分析问题。就需要制定方案，如何动笔书写一份方案呢？“年度绩效考核方案【范例4篇】”涉及到很多方面现在请跟随我们一起了解它，感谢大家的支持和鼓励希望大家能够多多分享让更多人受益！年度绩效考核方案篇【第一篇】物业年终绩效考核方案是指物业服务企业根据自身实际情况制定的年度绩效考核方案，旨在为企业的发展和服务质量提供有力保障。整个考核流程，需要按照一定的标准和指标进行，立足于企业的实际情况，以客户为中心，不断完善服务体系，提高服务质量，增加顾客的满意度和忠诚度。一、考核指标的制定绩效考核的指标是考核方案的基础，指标的设定要能够反映出企业的绩效情况和客户的需求。在制定考核指标时，应考虑以下因素：1.企业规模：根据企业自身规模制定合适的指标。2.客户需求：考虑客户的真实需求，如服务范围、服务质量等。3.行业标准：参考行业标准，制定指标的合理范围。4.业务特点：考虑业务特点，如物业保洁、公共维修、客户服务等。二、考核流程的规范正规的考核流程是绩效考核的保证，规范流程可以确保考核的严谨性和公正性。物业年终绩效考核方案中，考核流程规范的主要内容包括：1.考核的评估时间：考核的时间应该在年终进行，考核内容和指标应该在一年内逐步明确。2.考核人员：考核人员要选择公正、客观、专业的人员，包括企业管理层、客户代表和专业评估师等。3.考核方式：考核方式包括问卷调查、实际考察、数据分析等多种方式。4.考核结果：考核结果应当以客观公正、合理合法为原则，确定绩效考核的结果和奖惩措施。三、考核结果的执行考核的结果需要及时公布并加以执行，才能为企业的发展提供持续的动力。在执行绩效考核结果时，要注意以下问题：1.奖励措施：对于考核结果优秀的员工，应制定有针对性的奖励措施，激励员工继续努力。2.处罚措施：对于考核结果不合格、服务质量差的员工，应按照规定进行严格的处罚，以提高整体服务水平。3.反馈机制：在执行考核结果的过程中，还需要建立起反馈机制，对于客户提出的问题和意见及时反馈，并制定整改计划和措施。综上所述，物业年终绩效考核方案是一项重要的管理活动，有助于企业建立健全的服务体系，提高服务水平，增加客户满意度。因此，在制定方案时，应充分考虑企业的实际情况和客户的需求，制定合理的考核指标和规范的考核流程，建立起奖惩措施和反馈机制，全方位推动企业的发展和服务质量提升。年度绩效考核方案篇【第二篇】第一条总则为表彰成绩突出、表现优异的员工和集体，树立榜样，争做先进，进一步激发员工工作积极性和创造性，公司特制订本方案。第二条评选原则及方式评选原则：评优评先的评选工作，应本着实事求是、树立典型、激励员工，营造积极进取、锐意争先工作氛围的原则进行。评选方式：采用绩效数据排名及推荐两种方式进行。绩效数据排名：三地同岗位人员进行大排名，择优奖励。转岗同事，会根据转岗前后数据，进行两次排名，取成绩更佳的名次参与评优。业务数据截取区间为月-20xx年11月。推荐：采取部门推荐为主、个人自荐为辅相结合的办法，符合推荐条件的，候选名额不限。具体评选方式见下文。第三条评选日程安排由经理级管理人员组成评选委员会，进行评优评先工作的执行，评选方案透明公开，所有同事均可以进行监督。第四条评选范围及奖项设置该方案适用于20xx年12月1日前登记在册的员工，但已提交辞职申请员工不在参选的行列，最终评选奖励人数如下：第五条评优标准(一)基本条件1、工作态度：严格遵守工作制度，有效利用工作时间;工作态度积极，主动学习，能承担额外工作任务;无任何违纪现象，并能主动要求或指导员工遵守纪律;以协作的精神工作，主动协助上级，积极配合同事。适当地处理工作的失败及临时追加的任务。3、工作效率：工作速度快，不耽误工作进度;工作处置得当，长期保持良好的成绩;工作方法合理，时间的利用非常有效。及时、准确;工作熟练程度和技能提升较快。(二)其他条件(三)已确认奖项第六条注意事项1、禁止出现乱报候选人名单现象，如存在作假现象，则对当事人给予处罚;2、评选委员会有权对所有候选人进行核查;3、获奖人选应能够获得多数员工的认同;4、原则上，个人奖项只能荣获一个，如同时符合多个奖项，选择一个推荐;5、评选过程中应注重对员工业绩数据的收集和验证;6、评选尽量保持各管理层级间进行充分沟通，对有保密要求的事宜不能外泄;7、所有数据统一口径，以政策研究中心数据分析岗位发送数据为准;8、全年累计请假超过1个月者不参与评选;9、本方案最终解释权归汇中信审中心所有。年度绩效考核方案篇【第三篇】物业年终绩效考核方案是指物业公司根据公司的发展需要和业务要求，对物业管理团队的工作进行考核评估的方式。该方案是为了促进物业管理人员的工作积极性和创造性，提高物业管理服务的水平和质量，提高公司的整体经济效益而设计的。该方案需要针对物业管理的各个方面进行科学合理的评估。一是对物业服务的满意度进行评估。这是业主们对于物业管理公司的工作满意程度的反馈，在物业服务的质量上也是一个重要的指标。二是对物业管理公司的管理和经济效益进行评估。这主要是从公司的收益、成本、财务情况、管理效率等各个方面进行考查，以保证公司在经济和管理上的效益。三是对物业管理人员的工作进行评估。这包括对物业管理人员在业务技能、管理绩效、个人素质等方面进行考核，以保证物业管理人员的能力和素质能够满足公司的要求。在具体执行过程中，物业公司需要根据不同业务的工作内容和责任分配，通过实行KPI考核，设立奖惩制度等方式来激励物业管理人员的工作积极性和创造性，向高效高质量的物业服务目标不断靠近。该方案需要将上述考核指标进行量化、绩效评价、考核周期和打分等工作结合起来。具体而言，可以将考核结果与物业管理人员的工资、岗位晋升、奖金等福利待遇相挂钩，以激励他们不断提高工作质量，推动物业管理的发展。此外，物业管理公司还需注意方案的持续性，通过不断完善和优化方案，及时召开评审会议调整考核指标和考核流程，以确保该方案能够经得起实践和市场的考验。综上所述，物业年终绩效考核方案不仅能够促进物业管理人员的工作积极性和创造性，提高物业管理服务的水平和质量，还能够帮助物业公司提高其管理效率和经济效益，为公司的发展做出贡献。因此，物业公司应当逐步完善其评估体系，提高评估质量，不断优化评估标准，实现企业和员工的共赢。年度绩效考核方案篇【第四篇】方法内容内容绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。[1]方法绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：一、相对评价法(1)序列比较法(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。二、绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法(1)全视角考核法全视角考核法(同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。(2)重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。五、写实考评法考核指标的SMART原则S：(Specific)xxxxxx明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)xxxxxx可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的`。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)xxxxx可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Realist)xxxxxx实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Timebound)xxxxx有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额(销售收入)生产成本(次品率、产