a工程发包与采购管理课件40

工程项目发包与采购管理1.采购管理基本理论2.工程发包基本理论3.典型案例分析某卷烟厂“十五”技术改造项目工程项目发包与采购管理1.采购管理基本理论2.工程发包基本理论3.典型案例分析某卷烟厂“十五”技术改造项目项目采购管理ProjectProcurementManagement采购成本占销售额的百分比所有行业汽车食品木材纸张石油运输52%61%60%61%55%74%63%行业销售额的百分比Outsourcing零库存系统集成accountability……什么是采购？采购（buy;purchase）：大量选购。采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办世界银行——指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程PMI——达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程什么是项目采购管理？Asubsetofprojectmanagementthatincludestheprocessesrequiredtoacquiregoodsandservicestoattainprojectscopefromoutsidetheperformingorganization.PM的五个标准过程计划执行控制启动结束采购计划询价计划询价货源选择合同管理合同收尾工程发包模式的选择标段划分招标、投标、评标组织合同的谈判和签订合同跟踪管理询价、技术交流和考察甲供、甲定乙供、乙供界面的划分招标、投标、评标组织合同的谈判和签订合同跟踪管理工程项目发包与采购管理工程发包设备材料采购服务采购设计委托项目管理委托监理委托招标代理委托自制－外购分析生产成本低无合适的供应商保证充足的供应利用过剩的劳动力，发挥边际效用获得需要的数量排除供应商间的勾结在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品维持组织的才能保护专利设计，保证质量增加/维持公司的规模外购成本低保留供应商的许诺获得技术或管理能力生产能力不足降低存货成本保证供应的灵活性和可替代性互惠性产品受到专利或商业秘密的保护在重要的商业环节中享有免费管理自制的理由外购的理由项目采购组织模式选择集中采购分散采购一个职能部门负责所有项目采购各项目经理控制与其项目有关的采购优点更加经济、专业化易于控制易于程序标准化并趋于稳定项目经理拥有更大的控制权对项目具体需求更加熟悉更具灵活性与适用性缺点多个项目同时采购时，容易形成瓶颈不太关注项目的具体需求更高的成本程序不易标准化合同类型选择固定价格合同:fixed-price/lump-sumcontracts固定总价固定总价加奖励费成本补偿合同:cost-reimbursablecontracts成本加奖励费成本加固定酬金成本加百分比工料合同:TimeandMaterial(T&M)contracts可能类似于成本补偿合同；也可能是固定单价合同合同类型选择合同类型买方风险买方管理成本适用固定总价低高低高买方有很强的谈判优势质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义工作范围可能存在大的调整无法做成本估算的特殊工作卖方有很强大的谈判优势固定总价加奖励成本加奖励成本加酬金成本加百分比工料合同有较大的灵活性招投标方式选择买方议价能力管理成本持续时间透明度适用公开竞争性招标强弱高低长短高低标准化、定型化程度高透明度要求高供应面很广有限竞争性招标对供应商情况有所掌握供应面较窄议标对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫涉及机密直接签订合同供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高供应商数量的考虑太少——供货风险大，易受制于人，供应商之间缺乏竞争太多——信任度低，稳定性差，易造成供应商的短期行为考虑因素？—实力、质量、价格、交货期、信誉工程项目发包与采购管理1.采购管理基本理论2.工程发包基本理论3.典型案例分析某卷烟厂“十五”技术改造项目工程项目发包模式选择•平行发包模式•施工总承包模式•施工总承包管理模式•施工总承包（管理）模式•CM模式：快速路径（FASTTRACK)施工法•项目总承包模式（D+B)•D+D+B模式：策划＋设计+施工•D+B+FM模式：设计+施工+物业管理•F+P+D+B+FM模式：融资+采购+设计+施工+物业管理•Partnering模式•PFI、PPP模式：包括了BOT和BOOT业主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位平行发包（分别发包）模式平行发包模式利弊分析投资控制每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。进度控制某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。质量控制符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。合同管理业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。组织协调业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利，这是平行承发包的致命弱点，限制了该发包模式在大型工程项目上的应用。施工总承包模式业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商***注：此为业主自行发包的部分英文名称是GeneralContractor（简称GC）TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序施工总承包模式利弊分析投资控制以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。进度控制施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。质量控制项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承包单位的依赖较大。合同管理业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。组织协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。项目总承包模式业主项目总承包单位设计单位供货商分包商英文名称是DesignandBuild（简称D+B）施工总承包管理模式英文名称是ManagingContractor(简称MC)意为管理型承包施工总承包管理模式的概念签订施工总承包管理合同业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理TIMEMC招投标。。。。。。施工图设计总体设计初步设计GC的项目开展顺序施工工程发包MC单位与分包单位不签约型第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分**第一种类型MC的合同结构业主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型MC的合同结构按照施工总承包管理单位承担的具体任务的区别，可划分为：----纯施工总承包管理模式；----承担部分施工任务的施工总承包管理模式，以下称为施工总承包（管理）模式。施工总承包管理利弊分析投资控制某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。进度控制施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。质量控制对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。施工总承包管理利弊分析（续）合同管理分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。业主方的招投标及合同管理工作量相对减少，对业主有利。部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视具体情况出入很大。组织协调由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。对采用施工总承包管理模式的基本想法转移责任与项目实施风险Partnering的定义在工程合同所涉及的主要参与各方之间建立一个合作性的组织，这个组织着眼于共同的目标和利益，将业主、承包商和各专业工程师的利益整合成为一个项目管理上的通力合作，并通过合同的执行及采取一定的操作程序来保证这些目标的实现。工程项目发包与采购管理1.采购管理基本理论2.工程发包基本理论3.典型案例分析某卷烟厂“十五”技术改造项目基本设想•根据项目设计进度和业主方对项目实施的进度要求，部分工程采用平行发包模式先期进行专业分包单位的招标；•创造条件尽早进行施工总承包（管理）单位的公开招投标；•根据项目实施的进度要求，有条不紊地开展其他专业分包单位的招标。第一类工程由于项目实施进度要求，在未确定施工总承包（管理）单位以前，由业主先期进行该类工程专业分包单位的招标。一旦确定施工总承包（管理）单位，若该类工程施工还未结束，将其纳入施工总承包（管理）的范畴。包括但不限于：1、场地平整工程；2、护坡工程；3、桩基工程。工程分类及发包方式办理中间验收交接手续；竣工资料核验；参与工程竣工的质量评定；总包管理费综合考虑在施工总承包管理费率中，可不再另行记取。第二类工程由中标的施工总承包（管理）单位主承包。包括1、联合厂房土建工程2、联合厂房建筑强电、暖通空调、给排水工程（不含屋面排水系统）等安装工程包括基础及承台、上部土建工程、高架库钢结构及初装修工程（不含屋顶钢网架及屋面板工程）。供水、供电、消防、环保、煤气等部门另有要求除外，且不排除部分设备安装工程由建设单位另外分包的可能，如有分包，则按第三类工程组织工程发包。第三类工程由业主根据项目实施要求自行组织工程发包，由中标施工总承包（管理）单位对专业分包单位进行组织、管理和协调。施工总承包（管理）单位如符合资格预审要求，可单独或以联合体形式参加这类工程的投标。业主可根据具体情况将这类工程纳入第二类工程。专业分包合同的签定有两种方式，一种是业主与专业分包单位直接签定分包合同，施工总承包（管理）单位与专业分包单位签定施工配合合同；另一种是由施工总承包（管理）单位和分包单位签订合同，业主作为鉴证方或第三方。1、进度、质量、工程投资、成品半成品的保护、施工安全、文明施工及工地保安等方面的协调管理；施工总承包（管理）单位承担的管理内容及职责在相应合同中予以明确，但必须满足以下三个原则：2、保证分包单位完成分包任务所需提供的条件；3、工程竣工资料的审核汇总。第三类工程包括但不限于：1、屋顶网架及屋面板工程；2、外墙装饰工程；3、天棚吊顶；4、地面工程；5、弱电及智能化系统工程；6、广场、园林绿化工程；8、特殊要求的工程（包括消防水、气体灭火、变配电、电话、广播煤气等）；9、甲供、甲定乙供设备采购。按业主要求参与招标工作完成接运、保管、质量验收、安装调试及试运行按地方规定收取设备杂运费和保护费7、道路、室外综合管线工程；