管理学知识点总结

管理学知识点总结一、管理学概论1、概念：管理学是在一定的环境下，为有效的达到组织的目标，通过决策，计划、组织、领导、控制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组织不断的协调活动。1、概念：管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、创新以高效地达到既定目标的过程。特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性。性质：二重性（自然属性和社会属性）管理的特性：有效性、自然属性和社会属性、艺术性和科学性2、基本职能:计划、决策、组织、领导、控制。2、管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新3、管理者与管理对象分类：高层、中层、低层管理者（地位不同）综合、职能、直线、参谋人员（性质与范围不同）分类：高层、中层、基层管理者，综合、专业管理者4、管理者的角色①人际角色来自于正式权利，并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系（代表人、领导者、联络者）②信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网，管理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息（监督者、传播、发言人）③决策角色：全面信息做出决策、组织成员按计划行事，分配资源，保证计划的实施和完成。（企业家、干扰对付者、资源分配者）管理者所扮演的角色：（1）人际关系方面：头面人物、领导者、联络者（2）信息传递方面：监听者、传播者、发言人（3）决策方面：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者5、管理者的素质与技能素质：良好的思想品德、德才兼备；身体素质好；良好的信息素质；良好的心理素质。技能：技术技能、具有解决专业技术问题的能力；人际技能：管理处理人际关系的技能，能理解激励他人；概念技能：管理者具有观察、理解和处理各种全局性的复杂关系。管理者的技能：（1）技术技能，能够运用特定的方法、程序、技巧处理和解决实际问题的能力。（2）人际技能：指与其他人一起有效开展工作的能力（3）概念技能：是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力管理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产。人性的基本假设：X理论：人是“经济人”Y理论：自我实现人超Y理论：人是“复杂人”Z理论：“人是整体的统一”，人是“亲善人”二、管理思想与理论的形成和发展西方早期典型的管理思想1、亚当斯密（1）劳动是创造国民财富的源泉（2）科学的劳动分工与协作能有效地提高劳动生产率（3）劳动者是经济人2、罗伯特欧文（1）新拉纳克郡的改革（2）“无言的规劝者”管理制度‘（3）提出“工人是有生命的机器”3、查尔斯巴比奇（1）发展了分工的观点（2）提出了新的报酬原则1、古典管理理论①科学管理之父--泰罗A科学管理的出发点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。科学管理理论要点：（1）科学管理的核心是消除怠工，提高劳动生产率（2）第一流工人（3）标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制B法约尔一般管理理论遵循的原则：纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。②韦伯行政组织理论主要内容三种权力类型：1）理性—合法的权力2）传统的权力3）超凡的权力韦伯—理想行政组织体系的特点：1）明确的分工2）自上而下的等级体系3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系理想行政组织体系的内容（1）明确的分工（2）自上而下的等级系统（3）人员任用（4）管理人员的产生（5）单位工作人员（6）组织中人员之间的关系（7）职业管理人员（8）遵守规则和纪律2、行为管理理论霍桑试验—四个阶段①工作场所照明实验②继电器装备室实验③大规模访谈研究④接地板接线实验霍桑实验：照明实验、继电器装备室实验、访问研究、电话线圈装配工实验梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说其主要内容有三1）职工是“社会人”2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3）企业存在着非正式组织人际关系学说：（1）工人是社会人（2）强调非正式组织的作用（3）新的领导方式在于尽力提高员工满意度（4）存在霍桑效应组织行为学研究的范围：1）个体行为2）团体行为3）组织行为3、现代管理理论㈠管理过程学派：创始人-法约尔。主要观点：把管理学说与管理职能联系起来。㈡经验学派：代表人物:德鲁克、戴尔。㈢系统管理学派：强调以系统的观点解决问题。㈣决策管理学派：以西蒙为代表，他认为管理就是决策。管理环境分析：（1）政治/法律环境因素分析（2）经济环境因素分析（3）社会文化环境因素分析（4）科技环境因素分析组织与环境的关系（1）组织是相对独立的开放系统（2）组织必须适应环境（3）组织要创造、改变和选择适宜的环境企业文化1、内涵：企业文化是一定文化背景下的企业价值观渗透到企业管理理念的各个方面所形成的企业个性2、表现形式：符号系统、推崇的英雄人物、礼仪和价值观3、功能：导向、约束、凝聚、协调、激励4、构建途径：（1）发挥企业家在企业文化建设中的主导作用（2）加强培新，广泛宣传，树立共同的价值观（3）成立机构，建立制度与规范，完善企业文化建设的运行机制利益相关者1、定义：指所有与企业有利益相关关系的个体或群体2、分类：支持型、边缘型、不支持型、混合型3、企业对利益相关者的责任（1）经济责任（2）法律责任（3）社会责任4、利益相关者的主要协调内容：（1）股东及时向股东通报企业的有关情况，获得他们的信任、理解与支持；进行持续的股东调查，了解他们对企业经营情况的了解程度，广泛征求股东对企业的意见和建议，尽量满足股东的合理需求（2）消费者及时向消费者传递有关企业的信息了解消费者的需求与变化保护消费者权益加强对消费者需求及消费行为的科学分析（3）交易伙伴供应商：寻求和发展双方的共同利益制定正确的采购战略保持与供应商的密切联系经销商：根据企业销售状况和发展前景，不断完善和发展经销关系网络多加沟通，增加互信，制定调整企业的产品销售政策、为经销商提供相关服务在经销商陷入危机时给与支持（4）政府：及时了解政府颁布的政策法令、自觉在遵守企业的各项规章条令，规范企业的生产经营活动为政府制定有利于企业发展的政策和法令提供依据主动协助政府解决一些社会问题，求得政府的信赖5、社会责任：遵守商业道德、生产安全、重视员工的合法权益、保护环境和节约资源等三、管理决策1、决策概述：定义：决策是指组织或者个人识别机会与问题，为达到一定的目的，从两个或者两个以上备选的可行方案中，依据一定的准则选择出一个满意的方案，以解决问题或者利用机会的过程。决策的定义：决定的策略和方法特点：目标性、过程性、动态性、满意性、选择性、可行性。要点：a.决策的主体：管理者（单个或多个组成的集体或小组）b.决策的过程：由多个步骤组成c.决策的目的：为了解决问题或利用机会d.决策的原则遵循满意原则二不是最优原则，即只能是有限、理性的决策。f.决策的依据管理者在进行决策时要尽可能的收集相关信息，作为决策的依据。但在收集信息是要进行成本-收益分析。g.决策的类型（1）按时限划分：长期决策和短期决策（2）按决策的对象:战略决策、战术决策与业务决策（3）按决策的主体：集体决策和个人决策（4）按决策的起点：初始决策和追踪决策（5）按决策涉及的问题：程序性决策和非程序性决策（6）按环境因素可控性：确定型决策、风险型决策、不确定型决策.按决策的层次划分为：战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有方向性、长期性、全局性、根本性。战术决策：执行过程中在组织内贯彻的具体决策.业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。按参与决策的人数划分个体决策：最终方案的选择仅有一个人决定，决策主体是人，也成独裁决策。优点：决策迅速；缺点：信息有限，方案较少，多靠直觉和经验。群体决策：为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整个过程。优点：更多信息、更多选项，更具合法性。缺点：需要时间长，责任不清楚。按重复性划分：程序性决测：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决策。非程序性决策：解决不经常出现的、非例行的问题所进行的决策。又称一次性决策。按环境因素的可控制度划分：确定性决策：在稳定的条件下进行的决策，决策这知道自然状态的发生。每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。风险性决策：方案的实施可能会有几种不同的结果，每种情况出现的概率是可以确定的。非确定型决策：在不稳定条件下进行的决策，方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果发生的可能性均不确定。决策过程：1）发现和明确问题2）确定目标3）设计方案4)评价和选择方案5）实施方案6）监督评估决策效果。决策的类型：（1）按决策范围和作用分：战略、战术、业务决策（2）按决策的程序化程度划分：程序化和非程序化（3）按决策主体：个人和群体决策（4）按决策问题的可控程度：确定性、非确定性、风险性决策（5）按决策的结构化程度：结构化、非结构化、半结构化（6）按决策的起点：初识与追踪决策（7）按决策的决策者思维方式：理性和行为决策2、决策理论人性假设、决策目标、信息要求、主要方法。2、科学决策的方法和技术①定性决策方法：决策者根据自己掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策的方法。主要有一下两种方法-头脑风暴法和德尔菲法头脑风暴法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，也称为脑激荡法。②德尔菲法：用来听取有关专家对某一问题或机会的意见，首先设法取得有关专家的合作，然后把要解决的问题分别告诉专家们...也成专家意见法。优点：匿名性、反馈性、量化收敛性。缺点：征询表的处理复杂、突出的创意可能被舍弃、专家不愿意改变自己的观点。决策方法的分类（1）定性方法:集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、哥顿法、专家会议法、环比评分法有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、SWOT分析法、政策指导矩阵（2）定量方法：确定型、不确定型、风险型（3）定性与定量相结合决策分析的步骤：（1）形成决策问题，包括提出方案和确定目标（2）判断自然状态及其概率（3）拟定多个可行方案（4）评价方案并做出选择四、计划1、目标定义：指组织或者个人期望在未来达到的一种状态或者能取得的成果。按组织等级分为总体目标、部门目标、岗位目标；按具体化程度分为总目标、战略目标、行动目标。SMART特性：目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。目标的多重性：大多数目标包括生存目标、经济目标、环境目标、组织员工目标。目标的作用：计划决策的基本依据、激励员工的重要手段、分工协调的准则【绩效考核发的客观标准。2、目标管理MBO①什么是目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。含义：是以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，而使组织和个人获得最佳业绩的现代管理方法②特点：1）目标明确，建立一套完整的目标体系2）组织实施，上级和下级共同参与目标的选择和如何实现目标达到一致意见3）有明确的完成期限4）反馈绩效，不断将实现目标的进展情况反馈给主管或者个人，以便他们能调整自己的行动。特点：（1）重视人的因素（2）建立目标锁链与目标体系（3）促使权力下放（4）重视成果③目标管理的过程和步骤：1）制定组织的整体目标2）目标的实施3）成果评定4）目标管理有效性的评价作用：（1）克服传统管理的弊端（2）提高工作成效（3）使个体的能力得到激励与提高（4）改善人际关系3、计划概述含义：就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的