非财务人员的财务管理讲解

非财务人员的财务管理吴涤非主要内容财务管理的重要性财务报告全面预算管理成本管理基本税务常识融筹资管理重要财务观点创业之初—你不可不知的财务知识财务管理的重要性会计学之父帕乔利（500年前）谈财务帕乔利认为商业经营成功的三大法宝为：充足的现金或信用。优良的会计人员。卓越的会计信息系统。经营之神-台塑王永庆：企业经营的两大支柱：计算机系统会计制度台海基董事长辜振甫：以财务管理为中心开展企业管理。学会看报表才能深入核心让辜成允（现台湾水泥董事长）到德勤做三年查账员财务管理的目标、内容、职能财务管理目标：企业价值最大化财务管理内容：筹资管理、投资管理、经营管理和分配管理。财务管理职能：财务分析、财务决策、财务计划、财务控制。财务与会计的关系（讨论）认识财务报告财务报告财务报表财报基本原则会计要素财报分析—基本财务比率财务报告财务报告（又称财务会计报告）包括财务报表和其他应当在财务报告中披露的相关信息和资料。财务报表其他信息和资料财务报表体系利润表资产负债表现金流量表所有者权益变动表附注附注的主要内容附注是对资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等报表中列示项目的文字描述或明细资料，以及对未能在这些报表中列示项目的说明等。附注是财务报表的重要组成部分。（一）企业的基本情况（二）财务报表的编制基础（三）遵循企业会计准则的声明（四）重要会计政策和会计估计（五）会计政策和会计估计变更以及差错更正的说明（六）重要报表项目的说明（七）其他需要说明的重要事项四份报表简述资产负债表——了解企业财务结构的利器。利润表——衡量企业经营绩效最重要的依据。现金流量表——评估企业能否持续存活及竞争的最核心工具。所有者权益变动表——说明管理阶层是否公平对待股东的最重要信息。三线健康，三力汇集，优质成长。复式记账法及对会计的理解——艺术？伪科学？政策产物？（讨论）财报基本原则一、会计基本假设会计基本假设包括会计主体、持续经营、会计分期和货币计量。（会计前提）二、会计基础企业会计的确认、计量和报告应当以权责发生制为基础。三、会计信息质量要求它包括可靠性、相关性、可理解性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。会计要素计量属性的应用原则一般情况下，历史成本计量；在某些情况下，为了提高会计信息质量，实现财务报告目标，企业会计准则允许采用重置成本、可变现净值、现值、公允价值计量。重置成本在重置成本计量下，资产按照现在购买相同或者相似资产所需支付的现金或者现金等价物的金额计量；负债按照现在偿付该项债务所需支付的现金或者现金等价物的金额计量。可变现净值在可变现净值计量下，资产按照其正常对外销售所能收到现金或者现金等价物的金额扣减该资产至完工时估计将要发生的成本、估计的销售费用以及相关税费后的金额计量。现值在现值计量下，资产按照预计从其持续使用和最终处置中所产生的未来净现金流入量的折现金额计量；负债按照预计期限内需要偿还的未来净现金流出量的折现金额计量。公允价值在公允价值计量下，资产和负债按照在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金领计量。会计要素资产——资产，是指企业过去的交易或者事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。负债——负债，是指企业过去的交易或者事项形成的、预期会导致经济利益流出企业的现时义务。所有者权益——所有者权益，是指企业资产扣除负债后，由所有者享有的剩余权益。收入——收入，是指企业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。费用——费用，是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。利润——利润，是指企业在一定会计期间的经营成果。财务分析—基本财务比率短期偿债能力比率长期偿债能力比率资产管理比率盈利能力比率。短期偿债能力比率营运资本=流动资产-流动负债流动比率=流动资产÷流动负债速动比率=速动资产÷流动负债现金流量比率=经营现金净流量÷流动负债长期偿债能力比率资产负债率=负债总额÷资产总额产权比率=负债/股东权益权益乘数=总资产/股东权益长期资本负债率=非流动负债÷（非流动负债+股东权益）利息保障倍数=息税前利润÷利息费用现金流量利息保障倍数=经营现金净流量/利息费用经营现金流量与债务比=经营现金净流量/债务总额资产管理比率应收账款周转率=销售收入÷应收账款存货周转率=销售收入÷存货流动资产周转率=销售收入÷流动资产非流动资产周转率=销售收入÷非流动资产总资产周转率=销售收入÷总资产盈利能力比率销售利润率=净利润÷销售收入资产利润率=净利润÷总资产权益净利率=净利润÷股东权益九类值得关注的财报陷井注意股价利多下跌的警讯注意公司董监事等内部人大举出脱股票的警讯注意董监事或大股东占用公司资金的警讯注意公司更换会计师事务所的警讯注意公司频繁更换高级经理人或敏感职位干部的警讯注意集团企业内复杂的相互担保借款、质押等行为的警讯注意损益项目中非营业利润百分比大幅上升的警讯注意应收账款、存货、固定资产异常变动的警讯注意具有批判能力的新闻媒体对问题公司质疑的警讯全面预算管理预算编制目的预算编制内容与方法预算编制程序预算编制的组织领导与运行体制预算的有效执行两厂预算编制的重点预算编制中的几个误区预算编制目的首先是培养公司的预测能力，提升公司的战略管理水平，合理分配资源，控制风险，在激列的商业竞争中更早采取行动，攫取机会，使企业顺利前行。第二个目的是培养人才，让全体员工来预测自己所在部门的发展，分月预测，不断地预测，结果会越来越准确，企业的能力会因此被培养出来，人才也培养出来了。预算的第三个目的是保护利润控制成本，在强调前两个目的的基础上，以预算为手段降低成本，保护利润，也就是说预算可以用来控制成本，但并不是纯粹以成本控制为目的而进行的成本控制。预算编制内容销售预算生产预算生产量预算直接材料预算（采购）人工预算制造费用产品生产成本预算费用预算（税金）资本支出预算现金预算预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表预算编制方法固定预算弹性预算零基预算滚动预算固定预算又叫静态预算，是根据预算内正常的、可实现的某一业务量(如销售量、生产量)水平作为唯一基础来编制的预算。传统预算大多采用固定预算的方法。固定预算的特点是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只以某一确定的业务量水平为基础制定有关的预算，在预算执行期末，将预算的实际执行结果与固定的预算水平加以比较，并据此进行效绩评价和业绩考评。零基预算对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。一般运用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等，也可用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。零基预算不足之处：工作量大，成本较高，加之对企业资源的分配带有一定的主观性，容易引起部门之间的矛盾。弹性预算又叫变动预算或滑动预算，是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的能够适应多种情况的预算。从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的，可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。滚动预算又叫连续预算或永续预算，随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般运用于季度预算的编制。其具体做法是：每过一个季度(或月份)，立即根据前一个季度(或月份)的预算执行情况，对以后季度(或月份)进行修订，并增加一个季度(或月份)的预算。以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来的经营活动。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。实行滚动预算有助于企业管理层从动态中把握企业的未来，明确企业的经营目标。预算编制程序编制程序是采取自上而下、自下而上、上下结合、逐级分解的办法。预算管理领导小组根据公司发展战略和预期经济发展形势，提出公司年度经营总目标。各职能部门根据分级管理的原则提出本部门的预算方案，上报预算管理领导小组办公室。公司财务部对上报的预算进行汇总，并根据公司总体目标进行综合平衡，提出预算总体方案，上报预算管理领导小组审定。预算管理领导小组对上报的预算进行审查后，再反馈各部门征求意见，进行总体调整，基本达成统一意见后形成预算报告，报领导班子及集团公司，集团批准后下达到各部门执行。各单位应将批准的财务预算按分解成月份、季度预算，以便执行。预算编制的组织领导与运行体制总体：一把手工程•集团工业事业部设立预算管理委员会，由工业事业部副总裁担任委员长，总体协调预算编制中的重大问题。•工业中心财务总监任副委员长，审查下属公司编制的各项预算并监督其执行。集团企管、审计、采购等中心总监任预算管理委员会委员。•企管总监主要负责审查各下属公司人力资源预算。•采购总监主要负责审查各下属公司采购预算。•审计总监全程参与，监督预算执行情况。•集团预算管理委员会的主要职能是审查、批准下属公司的年度预算及其调整。•各公司设立预算委员会，由总经理任预算委员会主任，负责公司预算的总体工作。•分管副总与公司财务经理为预算委员会委员，其中分管副总主管其所分管工作的预算编制。财务经理为预算委员会常务负责人，职责为组织指导各部门编制预算，并组织相关人员对预算的执行情况进行分析。各子公司可据需要适当增加相关部门负责人为预算委员会委员（如人力、技术）。•预算委员会下设预算控制小组，各成本、费用中心行政正职担任预算控制小组组长，小组其他成员由各子公司根据实际情况决定。•各子公司可据实际情况在预算控制小组下设班组，以进一步细化预算管控体制。预算的有效执行与管理改善相结合加大绩效考核力度（既是重点又是难点）注意调整与修正两厂预算编制的重点铝厂生产预算人力资源预算技术开发费预算铜厂主料销售利润预算巴菲特谈中国企业预算的缺陷（讨论）预算编制中的几个误区“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”——缺少互动，执行者难以理解到位。“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”——僵化的机械的预算。“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”——闭门造，车缺乏可操作性。“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”——极片面理解。全面预算贯穿整个生产经营过程，更重要的是过程控制，而不是预算结果，更重要的是各部门还需要根据公司预算编制相应的运作计划。成本管理理解成本成本分类成本管理思路理解成本财务会计、管理会计与经济学中对成本有不同的理解。财务会计中成本（生产经营成本）是指取得资产或劳务的支出，是特定对象的耗费，是正常生产经营活动的耗费。管理成本比财务成本的含义更广泛，它们不一定需要支付货币如机会成本、目标成本。经济成本：价值范畴C+V成本分类固定成本变动成本混合成本直接成本间接成本成本管理思路成本支出涉及企业的全体员工，成本管理是每个人的职责，而非一部分人的专门职责会计部门的职责是提供成本信息而不是全部成本管理。企业管理的核心就是财务管理，财务管理中最重要的是成本管理。成本管理的原则就是划小核算单位，建制一个由绩效指标所组成的机制，使得组织内的每一个人在使用组织的资源的时候就好像使用到自己口袋里的钱一样的感觉。通过优化资源配置与技术进步来降低成本（三砍：砍掉不赚钱的产品，砍掉不赚钱的客户，砍掉没有贡