转换角色，摆正位置，认真履行新工作岗位集聚5篇

1/21转换角色，摆正位置，认真履行新工作岗位集聚5篇转换角色，摆正位置，认真履行新工作岗位1时间如白驹过隙，转眼间来公司快一年了。我也从机修车间被调到了销售部管件制作技术员岗位。在新的工作环境下每天都有新东西在涌入大脑,工作总是不停的忙碌,稍有停顿便踏不上步子。虽然如此，但感觉过的很充实。人生就是不断的学习，不断的进步。用知识不断充实自我，走向更高更远的地方!在销售部的这段时间，我深深感受到公司企业文化纲领中的“以市场为导向，以客户为中心，以销售为龙头，创新机制，创造活力，创建优势”这一理念的深刻内涵以及公司企业文化的重要性。看一个公司业绩，看什么?当然是看销售业绩。再好的产品卖不出去，还是没用。在以销售为龙头的引领下，灵活组合“三创”想必公司业绩会更上一层楼。企业文化是企业将从来没有过的人文理念以人性的方式融入经营体系，从而快速提升企业的凝聚力，并且增强了经营体系不断创新的能力。而创新又不仅是企业家或员工个人价值的体现，也是企业的一种超越传统的经济行为更是是一种生命力更强的，创造价值更高的经营要素。以下是我在新岗位期间对工作的总结以及一些自己的心得体会。2/21第一，自主学习：工作后不再象在学校里学习那样，有老师，有作业，有考试，而是一切要自己主动去学去做。只要你想学习，学习的机会还是很多的，老员工们从不吝惜自己的经验来指导你工作，让你少走弯路;公司内部也有各种各样的培训来提高自己，你所要作的只是甄别哪些是你需要了解的，哪些是你感兴趣的。这点我们应当向董事长学习，多看书，多学习，尽量将所学应用于实际。随学随用，注重消化吸收。第二，积极进取的工作态度：在工作中，你不只为公司创造了效益，同时也提高了自己，像我这样没有工作经验的新人，更需要通过多做事情来积累经验。特别是现在公司业务繁忙的时候，要积极乐观的去做一些事情，这样才能多积累多提高。第三，团队精神：工作往往不是一个人的事情，是一个团队在完成一个项目，在工作的过程中如何去保持和团队中其他同事的交流和沟通也是相当重要的。一位资深人力资源专家曾对团队精神的能力要求有这样的观点：要有与别人沟通，交流的能力以及与人合作的能力，合理的分工可以使大家在工作中各尽所长，团结合作，配合默契，共赴成功。个人要想成功及获得好的业绩，必须牢记一个规则：我们永远不能将个人利益凌驾于团队利益之上，在团队工作中，会出现在自己的'协助下同时也从中受益的情况，反过来看，自己本身受益其中，这是保证自己成功的最重要的因素之一。现在几乎大家都在讲团队，可如何才能在实际工作中实现团队精神?这才是重中之重。公司有各个部门，各有其责，但当遇到棘手问题时各推其责，3/21达不成共识，无益于问题的解决。因此“团队”二字应当时刻印在员工脑海中，且付诸于实际行动中。第四，为人处事：之前作为学生面对的无非是同学，老师，家长，而工作后就要面对更为复杂的关系。无论是和领导，同事还是客户接触，都要做到妥善处理，要多沟通，并要设身处地从对方角度换位思考，而不是只是考虑自己的事。以上是我对自己工作的一些总结和体会，总结是为了寻找差距，修订目标，是为了今后更好的提高。通过不断的总结，不断的提高，我有信心在未来的工作中更好的完成任务。转换角色，摆正位置，认真履行新工作岗位2随着公司的转型，新形势下的市场环境和逐步放开的内部政策无一不冲击着公司未来的发展。一、敬业是工作的基础敬业，就是要敬重自己的工作，就是要在任何环境下，把敬业当成一种习惯。工程项目部是直面建设单位的一线部室，部室每一位员工都是公司的一张名片，无论什么工程，建设方向我们咨询或者委托就是对我们的信任和支持，我们要发挥自身的优势，从建设方角度出发，将所管理或受到咨询的项目用自身专业知识进行有效管控和分析，让建设方看到我们的诚意，感受到我们是从一家人的站位替其考虑解决方案，让建设单位放心将工程托付给我们。二、乐于承担责任，勇于承担责任4/21把自身的工作当做人生中一项最重要的事情去认真对待，树立牢固的责任心。工作是赋予我的使命，无论什么工作，都应该做好、乐于做好。保持这样积极的心态，即使是辛苦枯燥的工作，也能从中感受到价值，这正是我们认真工作的前提。当我对自己的工作和公司负责的时候，就会认真对待工作，努力做到最好，并且主动要求承担更多的责任或自动承担责任，即使没有被正式告知要对某事负责，也会努力做好。认真的测量现场，认真的出具方案，认真的和甲方沟通，认真的进行施工管理，认真的和同事、相关方协调工作都是在工作中尽职尽责。工作可以做好，也可以做坏；可以高高兴兴骄傲地做，也可以愁眉苦脸厌恶地做。世上没有鄙微的工作，只有鄙微的态度。三、积极主动勇于开拓疫情影响下的市场是全面的，公司虽然已经布局多元化发展策略，但我们始终是以建筑工程为根基，在园区甚至整个集团公司的各级单位都在过“苦日子”、“紧日子”时，如何在有限的投资下争取到更多的项目，是当前的重中之重，我们每一个人都要仔细捕捉敏感的信息，了解建设单位的意向，适时提出合理的见解和方案，引导建设单位意向工程实施的选择性。充分利用信息、人际网络，积极建立与各单位基建管理部门、安全管控部室的关系，广泛收集有跟踪价值的工程信息。关注各招投标网站的信息，积极参与具备条件的投标项目。四、要时刻牢记公司发展和个人利益的关系5/21人是企业的第一资本，是生产力中最基本、最活跃、最关键的因素；而企业是人们实现利益和价值的载体，任何一种社会生产活动，如果不通过一定的组织形式把人们组织起来，人们就不可能采取有效的共同行动，也就不可能实现预期目的，只有人企统一，形成利益和命运的共同体才能实现各自的利益、体现各自的价值。企业发展与个人利益也是相辅相成的。没有好的团队，没有好的工作氛围，企业的发展也无法维护。企业可以提供一个平台，我们通过这个平台来为企业盈利，自己赚钱的同时也体现了自己的价值，从而得到更大的发展。为个人利益而不顾企业发展，或许能够得到一时的好处，但就长远而言是非常不明智的。为了个人小利牺牲企业整体利益，企业因此发展受阻的同时，也会殃及员工自身。更重要的是，这样做有悖职业道德，会严重破坏自己的声誉。因此坚持公司发展和利益高于一切，不仅对公司有利，同时也对我们自身有利。因为只有永远将公司发展和利益放在第一位的员工，才能获得企业的信任和重用，在实现企业整体利益的同时，实现自己的个人价值。从企业发展的角度讲，只有员工的成长和进步才能带动企业全面创新，才能推动企业的不断发展，只有企业的持续发展才能带动员工的健康成长。企业的好坏关系到企业中每个人的切身利益，与每个人的命运息息相关。因此，企业与个人在企业中的形态不光是一个利益共同体，更是一个命运共同体。五、强化团队意识，凝聚发展合力人人都明白，所有成绩的取得，都是团队共同努力的结果。6/21只有把个人的实力充分与团队结合形成合力，才具有价值意义。因此，身处自身岗位要与周围同事做好以下几点：1、主动交流。交流是协调的开始，是与同事间在经历，知识，能力方面会存在某些差别，把自己的想法说来，多听别人的想法。2、保持乐观的心态。即使是在工作上遇到了麻烦，也不要悲观丧气，要保持乐观的心态去对待。3、谦虚友善。友善和谐的工作沟通才是高效优质工作得以开展的前提。4、坦然接受别人的批评。同事是朋友、是师傅、是老师，坦然接受批评，及时修正错误，使得自身获得快速提升。5、注意群策群力。团队的合力是发展的关键，有问题集思广益，好过一个人的闭门造车。思想凝聚、工作拧力的团队没有战胜不了的困难。作为公司的一份子，立足自身岗位，我要时刻惊醒自己，注重自已的形象，维护公司的声誉。只有公司声誉提高了，员工才有荣誉感。只有热爱企业，才能为企业发展出谋划策，才能与企业共荣辱。以上是我个人立足岗位的一些感悟，有不足之处还请领导、同事们指正！转换角色，摆正位置，认真履行新工作岗位3创建学习型组织的活动受到了中国企业界的普遍欢迎，很多企业都希望通过创建学习型组织来提升组织的学习能力，提7/21高企业员工的综合素质，增强企业的核心竞争力，以谋求自身的可持续性发展。然而，学习型组织是一套信息化时代的企业管理方法，它对企业领导、员工、组织结构以及企业制度等的要求都非常高，尤其是企业在创建学习型组织过程中,领导发挥的作用和新角色的转换,是组织迈向学习型组织的过程中的重要保障。本文依据我推广学习型组织七年来的经验体会和研读相关文献,对学习型组织领导的新角色作以描述。（一）学习型组织缘起：领导还是员工领导在学习型组织创建中所起的作用，彼得•圣吉在“领导学习型组织”一文中提到了目前存在的两种观点。第一种观点是只有高层领导才能导致重大的变化。持有这种观点的组织成员一方面是不愿意放弃已有的心智模式，另一方面也是害怕没有等级制度的管理会失去控制，当然，也可能存在着一种由控制他人而带来的舒适感所产生的自我保护因素。另一种观点截然不同：如果从高层领导开始发起，那么就很少会发生重大的改变。持有这种观点的人士认为，大多数企业已经有了众多革新，以至于员工们不再相信任何新的宣传，往往把它当成一种行政上的鼓吹。另外，当需要员工们忠诚的承诺时，等级森严的权力制度就会存在问题，尽管这种权力越大，越会引起更多员工服从它，但这并不能替代那些能引起深层次变革的承诺。对于这两种看待高层领导与组织变革之间关系的观点，孰8/21对孰错，完全取决于将要实施的变革的性质。一般来说，重组、兼并、重建、改制等等一般只能由高层管理者来实施，如果由基层员工发起，那显然是不可能成功的。但是组织的这些变化不会改变企业文化，不会提高令组织成员形成真正一致看法的能力。如果组织成员希望去思考那些隐含的假设，或希望去探究隐藏在自己行动背后的逻辑缺陷的话，那么直接由高层领导来推动此类变革，实在是不可取的。尽管高层领导能很快地引导某些变化，但是他们也能减缓或破坏其他类型的变化，比如企业文化的变革。在这种情况下，由员工自发地产生变革就会比较有利，因为如果牵涉到信仰、态度、思考和工作的基本方式方面的深层次改变，那么就不能以权力来强制他人执行，员工们希望得到高层领导的支持，但是却不想让高层领导告诉他们该做什么。当然，在等级森严的权力制度下，这种由员工发起的变革同样会遇到很大的困难，如果领导层不希望改变原有的心智模式，那么这种变革可能不会成功。从当前国内创建学习型组织的企业的实践来看，学习型组织的缘起按发起人的不同可以分为三种类型：①由领导人发起，并从上到下层层推进。这种情况主要是由于领导人自身已改变了心智模式，并对学习型组织有了深刻的认识，希望通过创建学习型组织来提高企业的整体素质和竞争力；②由基层员工发起，从下到上推进。在组织的各个层次，总是存在着一些希望进行深层次变革的人，他们可能是组织的发展部门或人力资源部的人事职员，也可能是一线工人，如工程师、销售代表或商9/21店服务员等等，他们可能正在组织的一个小范围团队内创建学习型组织，并希望将这种变革推广到整个组织；③由领导人发起，基层员工认同并配合，分别从两个层面互相推进。这种类型的变革，融合了前面两种类型各自的推动力。领导者观念的改变，为创建学习型组织提供了各种制度上的保证，而基层员工的配合与自发地行动，则促成了创建学习型组织工作的顺利推进。目前，在国内创建学习型组织的企业中，凡是深入开展活动，取得卓有成效的企业，往往都是第三种类型，即变革由领导者发起，基层员工又能积极参与。由于得到高层领导自觉的重视，这些企业总是把创建学习型组织提到企业发展的战略高度来倡导推行，把学习和训练纳入工作计划，作为职能部门工作的重要组成部分来开展，以形成企业文化的主题内容。在学习训练之中，把学习应用第五项～的实践管理方法与实际工作结合起来，把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来，把读书学习与模拟演练结合起来，在企业内部培养经由专家培训的辅导班子，结合企业自身情况编写培训教材，深入浅出地开展培训，采取高层、中层、基层，层层带动，全员参与的方法，形成了倡导学习型企业的气氛与环境，在工作中学习，在学习中工作，带着问题演练，演练有助于问题的解决。目前，在国内做得比较投入的企业有山东小鸭集团、安徽江