企业轮岗实操指导手册(附案例)

轮岗的人才基础从I型人才-T型人才-π型人才一.“T型人才”的概念哈佛商学院教授巴登（DorothyBarton）提出1.VUCA时代，拥有一项专长已不够，还必须有第2、第3项专长。2.“专业中的通才”，能在既有的专长领域里，不断跨界学习、成长，让自己的专业不可替代。3.T型人才拥有全方位思考模式，能洞悉一切，不论赋予何种任务，都能展现优越的工作能力。在相关场景下应用知识的能力职能/专业技能宽度深度二.“不同人才”的区别项目I型人才T型人才π型人才定义全力培养某项专长，彻底熟悉专长的知识与技能，并深入理解该专长的重要概念与内容专精某项专业外，又能多方了解其他领域的概念，广泛吸收新知识同时熟悉两项专业，又有广博的延伸技能，且两项专业间有相关性，可以相互支援优势对于单一专业十分专精可扩展原有专业应用技能精通双专业，可随心所欲调整专业比重劣势遇到环境突变时可能身陷被淘汰的风险环境突变时无法立刻找到可供发挥的第二舞台缺乏立体的视野及与组织中其他π型人连结的能力举例医生产品经理创业者组织中的角色I型人在组织中较有本位主义观念，认为某项专业他最专精T型人充实与原专长相关的衍生知识及能力，在组织中能与其他技能做横向连结π型人才能将两大专业知识加以应用并融会贯通，应用在业务上，并能深入作业图形含义·（点）-（线）□（面）数字含义1+0=11+1=21+12对个体的建议努力在职场上充实与原专长有关的衍生知识及能力透过其他进修，积极培养自已的第二专业精通两种专业並延伸串联两种能力，形成综效后，努力培养第三种能力並能活用对组织的建议透过职务调整使其接触其他领域业务，屏除本位主义，学习横向连结可透过训练活动及工作轮调培养其第二专长，使既有知识更加深入专精，朝π型人才迈进组织中可將π型人加以联结，使彼此有更多交集，形成立体稳固的企业体知识渊博者知识专精者T型人才I型人才II型人才π型人才单一专业双专业三.I型人才进化路线图企业需要越来越多的T型人才和π型人才。通过工作轮岗可以有效实现T型人才和π型人才的培养。轮岗的基本概念工作轮岗—重要的组织发展技术一.何为工作轮岗？工作轮岗是指员工在一个组织内不同岗位或工作之间调动的实践。•工作轮岗主要是横向的，这意味着它们发生在同一级别的工作之间，不被视为升职。•工作轮岗增加了员工所需完成的任务，要求承担更多的职责，增加了工作的多样性。二.工作轮岗是工作设计的一部分工作设计工作轮岗工作简化工作扩大化工作丰富化•工作轮岗是一种组织发展技术•它与工作简化、工作丰富化和工作扩大化一起，是工作(再)设计的一个基本部分。三.工作轮岗对组织的好处能转移特定技能、知识和能力，带来人才资本的积累学习轮岗经常应用在应届生实习和入职期间，在这个时间段，刚毕业的员工通常需要在两年的时间里扮演四个不同的角色发展方向和工作匹配让员工做不同的工作，从而培养更具灵活性的员工灵活性当关键员工突然离职时，他们的职位可以快速得到接替员工更替当员工在同一份工作上工作了3到5年时，他们的离职风险最高满意度和损耗123453.1工作轮岗好处举例一个员工可能会学习整个产品生产/创造的过程，因为他们在不同的岗位上都工作过，这为他们提供了一个整体视角。同样的，经理们可能需要经历不同的部门，然后才能胜任需要这些经验的高级领导者的岗位。许多HR专业人士缺乏业务技能，培养这些技能的好方法是让HR人员在HR部门外轮岗，并让业务部门人员在HR部门轮岗。虽然这看起来不容易，但强烈推荐这种做法。整体视角如果可以将人才部署到两个或三个角色中，那么企业的总可用人才将会更大，并且可以更灵活地填充任何可用角色。当有人离职时，通过部署一个对这个角色比较熟悉并且非常熟悉公司的同事，可以很快地填补这个关键的岗位。业务视角灵活性3.1工作轮岗好处举例有效发掘应届毕业生隐藏的才能，并确定他们喜欢和擅长的角色。同时，它使组织能够探索新员工在组织中的哪个岗位上可以增加最大的价值，这也被称为岗位-员工匹配。这是一种确保新人才得到最佳配置的好方法。同样地，当一个人想要一个不同的角色时，他们可以通过在公司里轮岗来尝试这个新的角色。如果发现轮岗效果不佳，也允许该员工回到原先岗位之中。这可以防止有才能的员工因想要进行新的尝试而离职。新员工培养轮岗为员工提供了改变环境和挑战的机会，提高了员工满意度，降低了员工流失率。挑战因素工作轮岗对因素的影响各个因素对工作的影响工作多样性++知识获取++知识传输+/定义明确的工作-+反馈-+绩效-+3.2工作轮岗的影响四.工作轮岗对员工的好处担任某一角色时间过长，会导致动力下降。轮岗确保新的职责和环境的改变，从而帮助挑战员工的学习和适应能力。轮岗能减少无聊，是激励员工提高他们个人敏捷度的好方法。学习不仅对雇主有好处，对雇员也有好处。特别是新新人类，他们加入职场后对学习和发展有强烈的需求。轮岗（例如与同伴教练相结合）可以提供这些机会。激励学习五.工作轮岗的缺陷1当员工加入新职位时，他们在达到最佳生产力水平之前有一个学习周期，该周期因人而异。因此，工作轮岗会导致工作频繁中断，效率也相应降低。工作质量也会受到相应影响。效率低下2不再担任某个职务的人可能仍具有较高的（默认）知识和人脉。可能导致此人（部分地）停留在原先的角色之中，从而导致新旧角色模糊。解决此问题的一种方法是建立同伴指导计划（PeerMentoringProgram）。模糊/误解34心怀不满让人们离开他们喜欢的工作可能导致他们的动力下降。潜在的不利因素是心怀不满的员工，他们不喜欢新的工作，缺乏动力，甚至可能考虑离职。机会稀释工作轮岗通常是横向的，这意味着人们不会获得升职，而会在同一级别上担任不同的角色。工作轮岗容易使人们偏离了他们设想的职业发展通路。5.1工作轮岗其它潜在缺陷•不是所有的工作和部门都适合工作轮换（比如财务部门）。•大多数员工不愿意轮岗，熟悉的工作更容易，另外不愿把“自己的工作”让给别人。•由于各种各样的原因，大多数员工不想换工作或学习新的工作内容。员工角度管理者角度•管理层倾向于关注短期的成本而不是长期的利益，不相信轮岗的收益抵得上预期的成本。•管理者主观上认为轮岗的实施和管理非常困难。•管理者不希望与那些不想轮岗的员工形成“对抗”。轮岗实操方法12步搭建高效工作轮岗体系一.工作轮岗的有效做法一开始就明确工作轮岗的目标。盲目地将员工进行轮岗，让他们担任不同的工作会导致效率低下、角色模糊不清甚至于工作中断。明确目标采用工作路径（JobPathing）或职业路径（CareerPathing）的方法。排列特定的工作序列以达到职业发展目标。详细规划清楚地说明工作轮岗对员工的好处，说服员工而不是强迫他们。获得员工支持可以将可能的糟糕局面转化成为成长机会。员工支持轮岗前需进行适当的培训。在缺乏必要的知识和技能时，将减少动力并增加达到最佳生产率水平所需的时间。训练轮岗过程中需确保密切监视并提供充足的反馈。为工作创建明确的成功标准并进行沟通有助于员工了解对他们的期望。监督和反馈123451.1职业路径——有规划的工作轮岗差异化与竞争区分开来保持年轻化让员工保持投入留住关键人才重新设计绩效管理流程二.12步搭建高效工作轮岗体系123456获得高层的支持任何项目的第一步和最重要的一步。确定参与的关键职能/岗位与公司整体业务相关，根据员工在某个职位上的平均时间，离退休的人数，职位的离职风险以及组织的未来发展规划，评估公司存在的风险。进行职位分析确定学习内容不一定学习所有细节，重点学习轮岗岗位最重要的能力，即他们最常使用的能力。确定理想的“基准优势”通过轮岗，组织实际上是在为此职位创建内部人才库。对于关键职位，建议至少有3名经过培训的人员能够胜任离职所带来的岗位空缺。准备好将候选人纳入该计划后，需要进行某种类型的评估，以决定候选人的准备情况和当前技能水平。建立工作准备度评价流程制定工作概况和发展图利用工作分析确定培养内容，并跟踪和确定最有效的训练方案。即员工如何在完成好当前工作的情况下学习另一个岗位的关键能力。有效的做法可能包括使用教练，伙伴辅导系统，在线学习，特殊项目参与等。二.12步搭建高效工作轮岗体系789101112确定准备期准备期是对工作轮换计划应该持续多长时间的估计。不同的角色会有不同的准备期。通过检查过去的任职人员或最近的新员工来确定学习该角色需要多长时间来确定。制定轮岗的选拔流程确定可以同时发生多少个工作轮岗？如何选择候选人？选择过程将如何传达？如果将工作轮岗用于晋升，则组织需要认真规划整个选拔过程，以确保公平性。开发和实施内部沟通进行有效沟通可以帮助组织从内部人才库中招募大量高素质的候选人来参与工作轮岗项目。可以考虑将其内部品牌化或将工作轮岗包括在其他计划中，例如继任计划或职业发展。新岗位团队的参与真正让将要与轮岗人员一起工作的整个团队（包括轮岗员工）参与进来并确定他们的方向是非常重要的。这是一个新的挑战，轮岗员工需要知道他们要负责什么以及何时、如何开展工作。通过在整个过程中使用里程碑的模式，阶段性的推动项目往整体目标前进，并使员工看到参与计划的好处。跟踪整个支持过程衡量并奖励成功对计划参与者在不同的时间段进行技能评估，间隔测量，而不仅仅是在结束时测量，并根据需要进行调整和在整个组织中交流进度。取得相应目标时奖励管理者、团队以及员工。三.轮岗的关键：前期沟通为何需要沟通？•员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，很有可能拒绝或抵制轮岗。•有些员工不愿意接受比现在挑战更大、压力更大的岗位，轮岗会被当成管理者故意设置的障碍，容易产生抗拒心理。•员工个人的职业生涯规划可能与公司设计的未来发展路线不一致，如无法找到双方的契合点则容易造成资源浪费。沟通的重点了解当事人对轮岗的意见或建议了解当事人职业生涯规划轮岗工作计划阐述（包括轮岗目的和计划安排、新岗位考核计划等等）四.轮岗前的工作交接确保各项资源完全移交确保各项进展中工作接收者清楚了解12工作交接步骤第一项第二项第三项完整的工作文件移交目前进展中工作移交包含目前进展、目标结果、相关人员工作分配等；工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。五.轮岗前的业务培训目的：让当事人对新的工作环境和业务有深入的了解，构建新的知识和技能。业务知识培训同事帮扶计划由有经验的员工对当事人进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。建立轮岗当事人定期沟通协调机制。HR主动支持HR主动介入，在轮岗之前主动制定计划、打造支撑体系，保证轮岗达到预期目标。新岗位常规知识学习，岗位建立案例库，帮助当事人迅速成长。++六.不同层面轮岗所需时长不同人力资源招聘&人才规划绩效管理培训与发展薪酬福利人才规划专员简历筛选专员面试专员招聘助理职能群轮岗培训耗时：36个月职能组轮岗培训耗时：18个月职能单元轮岗培训耗时：3个月来源：BCGStrategicWorkforcePlanning案例腾讯的“活水计划”一.活水计划的历史•员工破万•内部调动需求大增•业务发展急需人才2010员工的担忧“我的老板对我的转岗申请怎么看?”“如果他不同意怎么办?”“要么留在我们的团队，要么离开！”2011•推出“内部人才市场规则”规则：所有在当前岗位工作一年以上、最新业绩不低于预期的员工都可以申请内部招聘，现任老板不能阻止调动！2012•上线内部招聘IT平台现状：•内部人才市场并不十分活跃；•部分管理干部不允许员工在内部调动岗位；•规则未形成根深蒂固的文化。2013•2012年年底“活水计划”水利项目启动•实施活水计划的关键一年通过这个项目，员工可以自由地在公司中寻找有趣的发展机会，保持他们的激情和活力。二.内部人才市场不活跃的原因1.担心目前上级对内部录用和岗位的看法，担心上级不同意甚至阻止自己转岗；2.担心内部招聘部门反馈冷淡时，怕自己申请石沉大海；3.员工担心申请成功后很难适应和融入新的部门。三.文化变革推行“活水计划”步骤一：用活水文化培育市场机制•用相当密度的信息进行深度传播，公司各个层级邀请到代表来发声，为活水代言；•项目组每周向员工推送“内部招聘专案”邮件，通过设计有吸引力的内部