建筑施工材料的用量控制

建筑施工企业成本管理及控制现时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立健全的现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。也就是说，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫问题。而导致本公司利润率的主要原因是公司内部的原因，制度的建立没有从根本上进行改变，内部机制仍然为老一套，制度不严明，管理粗放，不重视高人才低成本的效益。故大大浪费和流失了公司的大部分利润。本人认为要使施工材料的用量得到有效的控制，主要是从公司内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。1、事前预测分析1.1在每项工程进行预算竞标之前，必须要进行成本预测分析工作。由公司预算人员，工程技术人员、采购等部门密切合作，审核预算工程量，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和各项费用的发生的基础上做一份工程成本预测分析指标，不能盲目竞标，也对以后施工过程的工程成本控制有理有据。1.2增强意识，提高全员成本控制意识。成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任，而是全体施工人员的责任。所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各部门之间的相互协调相互制约，分工明确权力和利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理所负的那份责任，降低成本精打细算，为节约成本严格把关。2、事中控制管理2.1强抓材料管理和使用。在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。为了更好使工程在低成本投入的情况下顺利完工，本人建议应改变工程承包责任制，以及材料采购部门及现场相关人员应明确责任：1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长以及工程技术人员必须认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，结合工程成本预测分析指标来确定材料实际数量，提出材料申请计划。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查材料采购人员所采购材料的价格不得突破预算价或指标价格。定期召开例会公开材料采购情况，特别对于用量比较大的钢材、木材、砂石、水泥、装修材料等的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料，不能伪劣低价购料，也会造成材料浪费、返工现象。2、健全工程人工费承包责任制。有效控制施工材料的使用，实行有责任人工承包也是一个重要的环节，本人认为应做到几点：○1在工程承包之前，由公司职能部门人员按工程设计图纸以及预算价，结合实际市场价列出每分项工程的承包价。○2制定承包责任制，特别要强调施工材料限额用量与经济责任相挂钩奖罚，列出各项材料的限额用量，增大透明度，让每个竞争承包者有意识的竞争，选出有能力、有责任的承包者。○3如果在公司管理人员缺少的情况下，也可以采用人工费总承包责任制，在质量上和材料使用上会得到一些有效控制。但为了防止因管理不善而亏损，工人工资发放不出的现象发生，公司必须要有相应的措施有效的进行遏制。3、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用，由专管施工员和材料员负责。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石、水泥、装修材料等严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，由项目经理和仓管员严格管理。具体施工过程中可以结合成本预测分析指标按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由专管施工员计算出材料的用量，然后由材料员调配材料数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员或专管施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。4、控制材料的超额使用在施工过程中加强工程质量的管理更是不容忽视的。工程质量不合格造成返工，没按照配合比下料的，材料没及时回收使用等都是影响材料超额使用的主要因素，但是主体工程的质量控制更为重要。比如有一外墙工程的面积为30000平方米，图纸设计要求打底的水泥石灰沙浆厚度为2.5~3.0厘米，在预算定额上也是按此厚度要求取价，如果此工程的主体质量做的差，垂直度和平整度达到5厘米（在施工过程中比较普遍的数据），也就是材料用量差不多用多了一半。所以本人认为加强工程质量的管理应刻不容缓，在签定合同时将控制质量要求的压力落到各承包者身上，让其与经济责任相挂钩。工程项目部要组织质量管理的班子，在关键的部位要时刻进行检查，及时纠正返工，同时以文件的形式知会班组长与项目经理，以便有据可循，作为以后惩罚依据。2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。2.3加强人工费管理，降低人工消耗。在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一，但为了降低工程成本而盲目选择承包队伍也是不可取的。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计来进行选择。在施工过程中，及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，因此，应做好以下工作：3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。3.2分析总结，反馈考核。工程竣工决算后，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导批准。总结：以上是本人对施工企业成本管理及控制的一些浅薄认识。总之，要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从一开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测有计划的进行实施、控制，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为本公司争取更多的发展空间，不断提高本公司在市场的竞争力。