NPS丰田式管理

NPS豐田式管理模式知識講座NPS豐田式管理及導入意義NPS所強調的是要通過不斷的改善活動，以提高企業的素質，創造利益，持續生存成長。所以，要改善必須改變現狀，而只有改變人的觀念之後，才能改變人的做法、物的做法、機器的做法等等，才能獲得成果。NPS（NewProductionSkills）是導源于日本的豐田生產方式。由早期與豐田生產方式的創始者大野耐一一起開發、實施的一群人，將其內涵及應用範圍加以改進，而推廣應用于汽車業以外的許多不同規模和行業的新型生產方式。NPS的最終目的就是能過消除隱藏在企業內的各種浪費，以獲取更多的利益。NPS的主要特點，就是它的改善成果迅速，而且是多方面的。只要依照NPS的方式進行生產，就能同時達成勞動生產率的提昇、不良率的降低、庫存量的減少、生產制程時間的縮短、節省生產空間、提高機器設備的可動率等等。更可貴的是，它具有成本低花費少的特點。NPS是FPS與JIT長期實踐與不斷提昇的精華。■NPS管理模式概況:NPS豐田式管理及導入意義我們可以看看歷史的借鑒。錄像機、傳真機是美國人發明的，鐳射唱盤是荷蘭人發明的。但誰是今天這些產品的生產、銷售、利潤的龍頭老大？那可是日本人。美國麻省理工學管理學院的院長梭羅教授在臺灣所作的一場演講中，就說出如下見解：“歐美企業將三分之二的研究發展經費，花在新產品上面，而將三分之一的錢用在生產過程的改善。日本的做法剛好相反。而我認為歐美的做法是錯誤的。以前，發明、開發新產品是企業競爭最重要的武器，但是現在競賽的重心是在于生產過程的改善。”NPS主是改善生產過程的最佳利器。這是因為NPS的改善，能夠同時達成品質、成本、交貨期、生產空間、在庫量的改善。■企業持續生產根基NPS豐田式管理基本內容■NPS基本內容可分為“心、技、體”三大部分◇“心”即表示思想觀念的改變，NPS的思想與傳統的生產觀念有很大的不同，必須先從意識改革。◇“體”即表示體驗、實踐的意思。NPS可以當做新生產的功夫。◇“技”即表示技法的意思，就是要應用什麼樣的技法，才能表達出思想，就技法而言，可分成四個招式，第一招是“流線化生產”，第二招是“安定化生產”，第三招是“平穩化生產”，第四招是“超市化生產”。意識篇1.浪費的認識1.1錢在哪里?企業經營的最終目的，就是要獲取最大的利潤。每一個人都知道，將售價減去成本就是利潤的來源，所以，要增加利潤，就必須提高售價或者降低成本。我們可以將售價、成本及利潤用數學的公式表現出來：（A）售價=成本+利潤（成本主義、賣主方定價）（B）利潤=售價-成本（售價主義）（C）成本=售價-利潤（利潤主義）這種利潤為目標來設定目標成本的思想方式，就稱之為“利潤主義”。新生產方式的思想觀念就是以利潤主義為推動企業改革的原動力。在自由競爭的市場下，商品的售價的高低不是企業自己決定，而是由市場決定的。這也就是買方市場。因此，要達到目標利潤就必須努力達到目標成本。意識篇1.浪費的認識1.2真的不浪費了嗎?在傳統的思想里，認為不是浪費的地方，在NPS的思想里卻被認為是浪費，這是最大的差別。現場管理優良的公司，它的作業里無效的浪費動作所占的比率就較少，反之，則相反。1.3勞動改善勝過勞動強化現場作業員的工作中，包含了不會賺錢的浪費動作以及會賺錢的動作，改善的重點就是增加會賺錢的動作的分量。“勞動強化”與“勞動改善”是全然不相同的東西，勞動強化沒有將作業員的浪費動作排除，僅是增加作業員的工作量。浪費仍然存在。產量增加有限。與勞動強化相對的就是勞動改善。勞動改善的做法首先要從排除作業員工作中的浪費動作開始：通過現場觀察，了解作業的整個過程意識篇分辯出動作的差別，然後徹底地將浪費的動作排除掉。NPS改善的終極目標就是要賺取更多的利益。以勞動改善的方式所能獲取的利益遠大于勞動強化的方式。所以NPS的改善絕對要以“勞動改善”的方式來進行。1.4七種浪費NPS將所有浪費歸納成七種：（1）等待的浪費；（2）搬運的浪費；（3）不良品的浪費；（4）動作的浪費；（5）加工的浪費；（6）庫存的浪費；（7）製造過多/早的浪費意識篇七種浪費之一：等待的浪費等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、待料、品質不良，設備故障等。七種浪費之二：搬運的浪費搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。通常造成搬運浪費主要是由于工廠布置采用批量生產、依工作站為區別的集中的水平式布置所致。缺乏NPS流線生產的觀念。七種浪費之三：不良品的浪費產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。NPS的生產方式，能及早發掘不良品，容易确定不良的來源，從而減少不良品的發生。意識篇七種浪費之四：動作的浪費要達到同樣的作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？要不要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很式動作皆可被省掉！七種浪費之五：加工的浪費NPS大膽地斷言：“庫存是萬惡的根源”.這是NPS對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是NPS能帶給企業很大利益的原動力。NPS中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關.NPS為什麼將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費.使先進先出的作業困難.損失利息及管理費用。物品的價值會減低，變成呆滯品.占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費七種浪費之六：庫存的浪費意識篇庫存隱藏問題點，造成下列後果：沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良品所帶來的不利後果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策，同樣地，換模時間的縮短也永遠排不到優先解決之列。設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出，人員是否過剩，也無法了解。七種浪費之七：製造過多/早的浪費上文提到庫存是萬惡之根源，而製造過多或提早完成，在NPS中則被視為最大浪費。NPS所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要數量的必要的東西。此外都屬于浪費。因此，NPS強調，絕無理由製造過多（早），因為：它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什麼好處。它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使製程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距离因此加大，這些在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。意識篇2.效率的認識要創造更多的利潤，除了徹底地消除前述的七種浪費之外，就是要提高效率。一般而言，所謂效率，就是指在同樣的時間內，若產出量越多，效率就越高。簡單而言，假效率是指固定的人員做出更多產品的方式，當市場需求固定時，這種盲目提高產能的方法不但毫無利潤收入，還增加儲存成本和承擔死藏風險。真效率是指以最少的人員，僅做出市場需要量的產品方式，企業要獲取更多的利潤，就必須朝真效率努力，而不是提高假效率。2.1效率提高了，怎麼沒賺錢呢?2.2每個人做得越多越好嗎不以靠專門的激勵來推動效率。意識篇稼動率是用來表示機器設備的運用效果的指標。傳統的定義大都是以該設備一天的實際生產量除以該設備一天的最大生產能量所得的百分比，來表示設備運用效率的成果。NPS的稼動率是以市場的需要量除以該設備的最大生產能量而得。以此例來說稼動率即為70%，亦即當將設備運用到70%的水準，即可滿足市場的需要量，而不是要求達到100%的稼動率水準。NPS以衡量可動率來評估設備的運用效率。所謂可動率的意義就是指當設備要被占用時，它能被使用的幾率有多大。就以前例來說，設備一天24小時的最大產能為100個，市場的需要量為一天為70個，所以，稼動率為70%，僅須以24小時×70%，即以16.8小時的時間來生產即可，就在這16.8小時內，可動率要達到100%為最佳。如果可動率僅有90%，即僅有16.8小時×90%即15.1小時可生產，產量僅有63個而已，則無法達到市場的需求。同樣地以自和轎車來說，我們所關心的就是可動率，希望每一次要用車時，它都不出毛病沒有故障。2.3要動則動，該停則停意識篇NPS一再強調，庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問題，是企業發展的桎梏，相信大家對這一點已有充分的認識，接下來是思考如何去消除或減少這些庫存，但在開始介紹NPS的技法之前，先讓我們探討一下庫存的成因，NPS理論認為有十一個理由導致庫存的存在，歸納如下：3.庫存是企業的墓場A：“時代錯誤”的庫存C：“產能不均”的庫存B：“積習難改”的庫存D：“制程集結”的庫存E：“消化不良”的庫存G：“討厭換墓”的庫存F：“候鳥作業”的庫存H：“月底赶貨”的庫存I：“基準沒改”的庫存J：“顧及安全”的庫存K：“季節變動”的庫存技法篇4.第一招式—流線化生產：流線化生產線4.1流線化生產的意義流線化生產可以說是NPS中最重要的一個招式，而形成所謂亂流的生產方式。NPS的生產方式則大為不同，它根據產品的類別將機器設備依制程加工順序，一部緊接著一部連接起來擺放。此種方式就稱之為流線化生產。4.2流線生產與批量生產的差別4-2-1合理化的方向雖然也是操作多台機器，但是這些都是不同制程的機器，因此特稱為“多制程作業”.NPS的合理化方向，就是朝“多制程作業”方式來努力.4-2-2作業員的技能技法篇換句話說：NPS作業員是以培養多能工對象，而非以訓練同一工作技能的工作速度為對象。4-2-3在制品流向因此，每一批在制品都有可能在每一台機器間流動，此種流動的方式稱為“亂流方式”。制程越多，以及同一制程的機器台數越多，因其可能的組合方式也越多，則亂流的程度也越高，也因而造成越多的浪費。4.3流線化生產的八個條件一種是製造技術亦稱為固有技術；另外一種就是管理技術亦稱為聯結技術。固有技術就是指制程本身的製造加工或裝配的技術，而為了提高管理的績效，就必須依賴管理技術，也就是聯結的技術，固有技術的改善固然重要，聯結技術的改善更是非常必要。流線化生產，就是聯結技術中最重要的技術。它的基本想法，就是在避免製造不良品的同時，將成品經由生產流程一個一個地製造出來。技法篇條件二：按制程順序布置設備條件三：生產速度的同步化條件四：多制程操作的作業條件五：作業員的多能工化條件六：邊走邊做的走動作業條件七：機器設備的小型化條件八：生產線布置的U型化流線化生產的建立必須按部就班來完成，不是一蹴而就的，現在，就建立流線化生產的八個條件，逐一說明如下：流線化生產的首要條件，就是采用單件流動的工作方式，單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個、將制品經過一個個的加工制程而做成成品。條件一：單件流動技法篇4-4流線化生產的建立（1）不必等待機器（2）應該現在就做（3）充分利用已有的資源比較好的經營者或許會說：“等待以後要蓋新廠房或者設計新的生產線時，再依照流線化生產線的條件及要領去做吧！”其實這種想法，仍是不夠積極的。我們必須從原有的生產設備出發，馬上嘗試朝流線化生產線的理想去做才對。因為不能改變舊觀念而排斥新生產方式的情形，比比皆是。所以觀念上的改變，也就是意識改革，就成為最重要的一個步驟。尤其是工廠的最高經營者、中層干部以及基層管理者，必須接受NPS的教育訓練，經常地舉辦研討會，形成一股學習熱潮，以取得共識。步驟一：全員的意識改革技法篇步驟二：成立示範改善小組經過教育訓練之後，并不意味著全體員工能全盤接受NPS的觀念。目的：以點帶面人員：中層干部步驟三：選定示範生產線必須從有改善積極性的地方先開始，爭取獲得成功，以作為全廠的示範榜樣。步驟五：設定產距時間：即确定目標時間所謂“產距時間”，是以每日的工作時數除以每日市場的需要數而得。其意是指，每隔多少時間必須生產出一個產品。因此，也稱之為目標時間。步驟四：現狀調分析步驟六：決定設備、人員的數量技法篇★确定生產總時★算出人員/設備總數，并化零為整★降低設備投資，提高可動率