丰田式成本管理

丰田式成本管理CostCompetitivenessofToyota•揭开丰田成本减半，利润增倍的奥秘，拧干毛巾上的最后一滴水。前言•多数企业以及媒体都把丰田的成功归结于成本减半战略的成功。•丰田为什么能够有这样的成就？究其深层次原因就是丰田的成本减半战略。•丰田一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为第一辆日产汽车时的信念，丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面生产富有竞争力的汽车。第一章：成本为降低而存在，利润由降低成本而来1.成本为降低而存在，利润由降低成本而来•对于降低成本，大野耐一强调的增加不是劳动强度，而是提倡钻研工作方法，生产可以与美国、韩国、中国台湾匹敌的产品。丰田正是凭借这种降低成本的努力在全球展开竞争。•丰田的成本减半战略，是采取单件传送，并考虑如何降低成本生产，以“顾客所期望的价格”畅销。这正是丰田成本减半战略成功实施的出发点。•丰田成本减半战略应该从离顾客最近的地方着手，那就是首先考虑怎样做才能如期交货。如果为了单纯执行成本减半战略，而忽略顾客，这样的降低成本肯定不得人心。•降低成本说到底是为了消费者能够买到物美价廉的商品，如果忽略顾客的降低成本，那么就是将企业的意愿强加于顾客，这样的降低成本只是一种形式。2.生产成本，低还要更低•对于降低成本，其倡导的宗旨就是低，更低，还要更低。•质量、价格和交货期是三个密不可分的要素，只要其中某一个出现问题就会无法满足订单要求。“好品质”需要适当的价格和交货期做后盾；“廉价”也需要相应的质量和准确的交付；“交货迅速”的背后也需要规定的质量和价格作保证。•最大化地降低成本，必须缩短产品生产的前置时间，只有这样才能实现缩减成本，从而保证利润。丰田在成本减半的过程中，并不是保留大量的库存，而是敢于逐个按照订单生产。•在这个顾客需求多变的年代，要求我们具备按照订单生产“顾客当前所需产品”的能力，而大幅度缩短前置时间是其必要条件。缩短前置时间，遵守交货期是服务顾客的根本。3.仅仅消除生产阶段的浪费是不够的•在丰田，影响采取降低成本的原因有三：一是不承认自己有什么责任，这是未实行责任细化造成的；二是认为大家都有责任，别人不动自己也不动，这是未实行经济责任制，缺乏降低成本的高度积极性造成的；三是认为自己无能为力难以行动，这是缺乏降低成本的坚定意志和机动灵活的方法策略造成的。•渡边捷昭指出，生产阶段、使用阶段、使用后的质已成为一个问题，要求丰田在生产时考虑如何在上述阶段不产生浪费。第二章：不能从合作公司搜刮利润1.不能从合作公司搜刮利润•丰田式的降低成本不是单纯地降低零件的采购价格，而是与合作公司携手降低制造成本。•丰田与合作公司之间保持着“集思广益”的关系，这种做法促进了合作公司的合理化。以低价采购尚在其次，重要的是能够带来“廉价销售”的效果。2.不因单纯追求廉价劳动力而进军海外•丰田实行成本减半战略主要还是精简日本国内的行政部门，彻底变革日本国内的生产，并以将生产移植海外的成功经验推广开来，否则进军海外市场终究不过是权宜之计。3.设备是一把双刃剑•事实证明，先进的设备确实能够给企业带来新的竞争优势，但是过剩设备那就是企业的包袱。4.通过裁员来降低成本•成本高昂的原因之一的确在于过高的劳动力费用，但是，“裁员是降低成本的最佳途径”的想法过于轻率。•渡边捷昭坚持日常贯彻落实降低成本，就无需裁员第三章：降低成本就必须变革，变革，再变革1.降低成本就必须变革，变革，再变革•丰田对降低成本的变革，不是局部变革，而是以所有经费项目为对象的全面变革。•成本减半战略的根本是杜绝浪费，发现浪费，消除浪费，并将其标准化。通过一系列的流程管理，将现实问题逐个击破并实现终极目标。•削减材料费和劳动力费用的效果有限，想要降低成本，必须以整体经营为对象进行变革。具体来说，如果不针对损益表的所有经费项目进行变革，将无法获得压倒性的成本竞争力。•渡边捷昭强调，从丰田开始成本减半战略以来，丰田的变革就绝不能停滞不前，必须强行地推行下去，因为成本减半战略的变革要是丰田不坚持到底，丰田根本就看不到未来。•为了使变革持之以恒，不能让员工将所有的变革机械地当作任务来完成，而应予他们自己动脑、自己动手的机会。2.变革是打破秩序的开始•对倾向于维持惯常做法的人来说，变革毫无疑问就是破坏秩序，而且会彻底打破。如果有意变革的人试图开展“顾客至上”的变革，一定要有引发混乱的思想准备。•当我们感觉到“习惯性无助”的时候，我们未必真的无助了，我们需要的仅仅是一个清醒的头脑和一双明亮的眼睛。3.观念革新之外更需要行为革新•大野耐一强调，丰田成本减半战略的革新不再是观念革新的阶段，观念除了观念革新之外更需要行为革新。当然也不能毫无思想准备，毫无章法地行动。•变革绝对不能把“不可能”、“做不到”挂在嘴边，而应该首先从“试试看”开始。即使变革的效果适得其反，也不要轻易开倒车，应该再变革一次。成功的关键在于，即使出现了各种各样的问题，还要考虑怎样使新的做法行的通。4.首先要杜绝显而易见的“浪费”，进而推动作业变革•推动丰田公司的作业变革，关键在于统一丰田公司全体员工对丰田成本减半战略的看法和想法，如果站在相同的立场开展工作，丰田的成本减半战略将会事半功倍，一旦大家对事物的看法、想法不统一，任何工作都不会一帆风顺。•真正的成本减半，重要的不是变革的方法，而是必须考虑其可行性。5.与目的相差甚远的变革简直就是“儿戏”•变革的目的就是增加企业的核心竞争力，从而获得更大的市场份额，使之垄断整个行业，但是如果变革与目的相差甚远，那么这样的变革简直就是“儿戏”。•变革结果一定要亲眼仔细确认，养成了这种仔细确认的习惯，不仅对于变革，而且对于很多情况都会有用。6.进一步变革并横向铺开，进而螺旋上升•企业成长的过程就是一个变革的过程，变革是一个正在进行的过程而不是一个事件，为此，丰田面对变革的压力，勇敢地进一步变革并横向铺开，进而螺旋上升，这才是丰田成本变革的上上之策。•丰田的变革绝非走过场，日常变革的积累将促成巨大的改革。•企业变革，要选对做正确的事是第一重要的，就是确认关键问题所在，而不仅仅是执行力。变革还必须以谦虚的态度吸取他人的经验，否则，变革就会被刚愎自用的情绪所忽视。7.变革需要坚持不懈•实施成本的变革就需要一气呵成，小打小闹的局部变革肯定是会碰壁的。•在丰田，其成本减半战略的变革是以“个体效率”和“整体效率”来衡量丰田降低成本的效果。•“做到一次性的变化并不难，但贵在坚持。我们每天到要坚持进行一点一滴的变化，绝对不能回头。如果你不能改变自己，请务必牢记：坚定的变革是丰田成功的关键。”渡边捷昭的告诫在丰田内部一直警钟长鸣。第四章：从批评开始将寸步难行1.从批评开始将寸步难行•只有整个系统降低成本费用，向最终市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的分销商、经销商等合作伙伴。•成本变革是一个系统工程，渡边捷昭指出，在丰田降低成本的过程中，不要批评成本变革，而要对降低成本的方法善加利用，这样更有利于丰田的发展。2.提出行动方法，以机制求变化•想要实现成本减半，就必须理解“市场决定所需数量”这一大原则，并采取“按销售量制造产品”的做法。•使人员的灵活度标准化同样能够降低成本。•只要对旧设备精心加以维护，赋予机器智慧，就能维持其赚钱的能力；只要坚持不懈将员工培训成多面手，使得作业标准化，将变革在工厂之间横向铺开，少量员工胜任作业也大有可能。3.从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格•从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格，才是真正地降低成本。4.不仅“生产成本减半”，还要“库存减半”、“次品率减半”•哪怕是根本无法实现的目标，只要敢于制定，就会找到获得巨大飞跃的机会。•要不满足于现状，变革贵在坚持。第五章：从最根本处制定目标1.从最根本处制定目标•找出浪费就加以变革，将浪费逐个击破是丰田式变革的根本。•成本减半的目标，并非压低进货价格、裁减人员那么简单。而是针对与生产活动相关的所有经费项目，绞尽脑汁使其分别实现成本减半，从而使得整体实现成本减半。2.如果变更内容并非都具有整合性，就不会出结果•丰田在成本减半战略的过程中，不仅控制成本的降低，而且还要求质量，如果质量目标不明确，成本变革就会偏向价格主导。•牢记失败才是下一次成功的能量，执着地反复试验。3.只有明确成本减半的标准，才能判断工作的快慢•变革丰田成本战略，“作业标准”对于丰田开展成本减半战略工作至关重要。•在丰田，其实“标准作业”是指为了消除人们动作中多余和勉强的动作，确保最顺畅地开展工作而规定的一些做法。第六章：简单的方法并非灵丹妙药1.简单的方法并非灵丹妙药•改善成本变革也应该充分研究，一旦决定就坚持到底，这才是最佳姿态。•削减：丰田消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。•明确各部门的成本任务：渡边捷昭将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部门头上。•精细化管理：渡边捷昭将费用分为可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。•成本管理的前提和延伸：对于丰田的成本减半战略，渡边捷昭指出，将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。•渡边捷昭认为：对于降低成本，必须要强力执行下去，不要只讲知识，而要实地实物付诸行动和实践，因为简单的手段方法并非灵丹妙药，特别是“对于社会上的手段方法，只要取其优点善加利用就行了，很多人却将这些手段方法当做灵丹妙药。”•降低成本不是一句时髦的空话，必须强制执行，一方面，在作业现场能做出判断，另一方面，必须坚持地执行下去。抛开了实地实物的变革只能是纸上谈兵，变革必须基于实地实物。•知识当然是必需的，但是知识的强加毫无意义。看过现场后思考，思考后去看现场，如此反复就能发现需要变革什么，而且这种变革能够切实发挥效果。2.产品编号的目的就是为了更好地降低成本•21世纪工厂管理，TPI（生产效率变革）是关键，生产效率是制约企业发展的瓶颈。生产效率不高，设备运行效率低，人浮于事，浪费现象随处可见，综合效率低，是普遍的现象。•渡边捷昭指出，在21世纪工厂管理中，基础管理仍然是企业工作的重心。给生产流程的产品进行编号就是为了更好地监控生产现成的管理，渡边捷昭指出，托付他人、托付现场将无法降低成本。•降低成本不能毫无章法，只有明确了单位成本，制定了标准作业才有可能实现。•给产品编号，一方面整合了生产流程的成本变革，另一方面还可以为丰田的成本减半战略的成功执行，从而更加有利于丰田的成本降低。•大规模管理的实现建立在这种细小的产品编号管理之上。3.过程周期缩短，成本才能降低•可动率：全过程周期时间与有效价值创造周期时间的比值。“可动率”的最理想状态是1，就是说企业活动的每分钟都创造价值。这是任何企业也做不到的，但无限逼近这个目标，却是任何企业都需要的。•任何企业，不论生产产品还是提供服务，在流程中真正创造价值的时间是很少的。在流程管理中，部分最适合，带不来整体最适合。•想要使变革成为一种文化，哪怕多投入一点时间，也应该朝着既定的目标，员工亲自进行标杆分析，自己开动脑筋，自己进行变革。即使中途失败，也不要惧怕失败继续变革。只有这样变革才能扎根，成为一种文化。•必须将变革的现场展厅化，使变革与挖掘新需求相结合。4.沟通是降低成本的有效途径•注重日常沟通，不仅能大大地降低成本，而且还能够提高员工降低成本领先的意识。变革应该注重平时与现场人员的沟通，要做好多次交谈的心理准备，直到觉得对方“已经认可”。第七章：让损益表体现真正的损益1.让损益表体现真正的损益•渡边捷昭指出，财务不是为了企业结算，而是为了企业经营，因为丰田想要实现成本减半战略，尽管拥有强大的成本竞争力，但是关键在于尽快了解直接关系到经营的数字。•全面提升丰田集团公司的综合管理水平，就必须要加强财务管理，建立科学的成本指标、核算、控制及考核体现，抓好成本指标的分解