ie工业工程精益生产

精益生产方式(LeanProduction)主讲：党新民理念：现场现物现实永续经营之根本——持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理成本永续经营之根本三种经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大1、成本中心型售价=成本＋利润成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型利润=售价－成本成本保持不变，用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想产品售价企业无法完全掌控3、利润中心型成本=售价－利润在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。精益生产方式（LP=JIT+柔性）精益生产方式(LeanProduction)•JustInTime(JIT)•在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品＋•柔性生产根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产.目录第一部分:认识工厂常见烧钱现象案例第二部分:精益生产方式中生产管理体系第三部分:利用5S等技术实现精确的内部物流第四部分:精益生产的物料管理与采购管理第五部分:精益生产在制造过程的3大要点第六部分:目前精益生产的发展----VSM价值流程分析以批量降低成本成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产JIT诞生背景传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的时代）福特汽车1980年以前。传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除传统生产方式问题点什么是浪费•什么是浪费：◇不增加价值的活动，是浪费；◇尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式JIT要改善认识工厂常见烧钱现象某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近3个月的数据如下：1.原材料月保管金额总计：3000万元/月成品月保管金额总计：5000万元/月2.原材料保管使用面积：4250平方米/月成品保管使用面积：8250平方米/月该工厂建筑面积每月费用为：25元/平方米.月3.使用人员：原材料组——30名工人+1名职员成品组——15名工人+1名职员该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月库存的浪费4、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为5万元/月，请根据上述数据建立模拟公司。分析：建立模拟成本，也就是制定：仓库库存成本制度案例（续一）以下全是库存浪费•零部件、材料的库存•半成品的库存•成品的库存•已向供应商订购的在途零部件•已发货的在途成品浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费•制造量＞市场需要：是浪费•前工序生产（投入）量＞后工序用量制造太多的浪费·生产线的品种切换；·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；·时常因缺料而使机器闲置；·因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；·机器设备时常发生故障；·生产线未能取得平衡·有劳逸不均的现象·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。停滞（等待）的浪费•辛辛苦苦一年才有10%纯利。•库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。搬送的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。动作的浪费管理浪费•所有的事后管理与补救管理•救火式管理•重复管理等了解产品的生产周期：（Leadtime)信息处理周期物品流动周期产品的生产周期生产订单接受生产销售决议生产计划作成采购计划作成采购周期加工周期组装周期送货周期工厂管理追求Win=Market=(Quality×Tech）/(Cost×Time)赢市场品质技术成本时间永续经营之根本——持续获得利润生产管理追求管理项目1、品质(Quality)2、成本(Cost)3、交期(Delivery)4、安全环境(Safety5S）5、效率（Productivity）6、士气（Moral）第二章、精益生产中生产计划管理体系——明确从接定单到产品出货生产管理体系生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供应链管理核心：将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应链管理（SCM=SupplyChainManagement）。所谓制造管理：所谓生产管理：什么是制造管理与生产管理？生产管理的组织的定位总经理事业策划室生产副总经理行政副总经理设计部品保部生管部技术部制造部大中型工厂采购部销售副总经理市场部计划组构成组仓库组仓库组生产管理管理项目一级管理项目二级管理项目三级管理项目主生产计划达成率………………生产管理管理项目主生产计划达成率是生产管理的中心任务•仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。生产管理内容•制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则•维护产品物料构成（BOM）一览表•对生产进度、订购材料等进行确认•同销售部确认，明确成品出货计划预期生产计划与订单生产计划•按计划制订的情报同顾客直接性来划分：预期生产计划与订单生产计划根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或不足因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产计划我们呢？JIT生产计划的制定核心思想•抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。JIT生产计划与销售之间规则•JIT生产计划月度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划月度生产计划制定：明确当月生产机型、数量，下月大致生产机型、数量等，以便制造、采购等部门准备。周次生产计划:根据市场客户需求,完成品在库及最今实际生产进度,在月度计划的基础上改定,形成未来一周或几日的的生产计划。JIT月度（周）生产计划的制定------滚动式生产计划周市场营业部生产计划其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单X±αN+2周订单Y±β周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1±αN+3周订单Y2±β周五确定N+1周计划大致提供N+2周、N+3周计划采购制造仓库合同评审致评审合同相关部门：接市场部门40周的10月21日（周四）为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在10月21日前将本表返回生产管理室。制定人：审核人：日期：产品N周N＋1N＋2A12505001182B5001000600•致生产部：•对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。•1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成•若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。•制定人：审核人：日期：合同评审•致库房：•对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。•1、有2、不足•若选2时，请附上品名及数量明细清单•制定人：审核人：日期：合同评审•致采购：•对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。(可参考库房清单)•1、能按时调达2、不能•若选1时，请附上预定到达品名\数量\时间\定单明细清单•若选2时，请简述原因与附加的条件等•制定人：审核人：日期：合同评审•致XX部：•对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。•1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成•若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。•制定人：审核人：日期：合同评审生产管理中的模式选择面对不断变化的市场，我们有这样一些方法可供选择！方法①从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑：追随市场任意变动，尝试满足所有需求！方法②从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑：生产量变动越小越好！方法③根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑：设定合理的滚动变动幅度！方法①、②都有被动的色彩！方法③才是主动的做法！时间N月N+1月N+2月流通在库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周时间N月N+1月N+2月工厂计划与库存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周实际定单实际定单过剩不足库存上限值库存下限值工厂库存及生产一览增产减产库存上限值库存下限值出某企业流通库存一览表生产计划的编排两种思路一，生产计划：既制定最终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用出库传统生产方式推进式（Push）生产计划推进式（Push）生产计划问题•确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。•每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。•物流和信息流基本上是分离•生产过程的异常始终存在，各种延迟一旦发生。成品、在制品、半成品库存大量存在，占用大量的场地与人员123N-1N信息流物流工作中心主生产计划生产看板？物流同信息流不分离,反向倒推计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT生产计划拉动式（PULL）产品订单主生产计划仓库出库采购订单A车间生产指令A车间的下一工序车间指令供应商的准时送货信息流JIT的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。D车间计划A车间计划成品计划+看板看板看板看板JIT即日生产计划的制定与执行各生产中心用看板指示好处？1、各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品2、因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；3、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。“减少中间层，管理扁平化”主生产计划与看板实施6个基础条件•1、物料编号码体系建立•2、工序坐标制定•3、库房仓位坐标制定•4、主生产计划零点的确定•5、各工序LT（LeadTime）•6、提前量计算（前置时间LeadTime）JIT变革需要从实物流改善为起点JIT的信息流流将从生产指挥做起精益生产的座右铭：“永远不变的是‘变化’”。“永远存在更好的方法”改善的着眼点：从现场5S为基础由点到线，由线到面，由面到链。1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点的改善，所有的物、人被激活使之流动，变成“流水线”3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，就变成“面的改善”。这一般称为“横向展开”。4、最终为链的改善：销售←生产→供应商JIT生产方式的导入顺序：改善体系彻底的5S（6S）管理员工的培训（QC7工具、IE手