丰田生产方式与标准作业

1(70研修教材)丰田汽车株式会社人事部2目录第1章企业目的与降低成本1.企业目的52.降低成本的必要性52-1销售价格与成本2-2产品的制造方法与成本第2章丰田生产方式及其展开内容1.独特的生产技术的开发82.丰田生产方式的目标83.丰田生产方式的两大支柱93-1准时化3-1-1平准化生产3-1-2准时化的基本原则3-2自働化3-2-1另一种自働化3-2-2电子显示板4.看板134-1看板的作用4-2看板的种类4-3看板的传递方式与规则5.搬运19第3章改善的见解、思路1.对浪费的认识201-1工作与浪费1-2浪费的种类2.能率与效率232-1真正的能率与表面的能率2-2个体的能率与整体的能率2-3运转率与可动率2-4判断的基准是降低成本第4章标准作业与改善1.标准作业271-1标准作业的条件1-2标准作业的三要素1-2-1节拍31-2-2作业顺序1-2-3标准在制品2.标准作业的各种表格312-1各工位能力表2-2标准作业组合票2-3标准作业指导书2-4标准作业票2-5标准作业与作业标准的区分2-5-1标准作业2-5-2作业标准3.标准作业与监查者354.标准作业与改善365.质量的提高与稳定366.全面贯彻安全作业与提高作业性387.标准作业的改善顺序39第5章作业改善的推进方法1.作业改善与设备改善402.作业改善的顺序402-1发现必须改善的问题点2-1-1生产的订货周期2-1-2人的工作与机械的工作2-1-34S与物品的放置方法2-1-4生产管理板2-1-5其他2-1-5-1缺点列举法2-5-1-2希望点列举法3.现在方法的分析463-1分析时的心理准备3-2表准作业3-3要素作业分析3-4其他(各种分析方法)3-5动作分析(基本动作)4.得到构思504-1追究原因的姿态4-2五次“为什么”4-3追究原因的条件4-4问题点的层次划分与相互关系的研究4-5得出构思的方法4-5-1清单检查法（“奥斯本”式）4-5-2动作经济的原则4-5-3集体思考4-5-4改善与障碍45.改善方案的制定615-1-1排除5-1-2组合变更----分离与结合5-1-3合适化5-1-4标准化5-1-5同期化5-1-6自动化6.现场观察(改善实习)667.新方法的实施667-1面向有关人员的理解活动7-2对工人的培训8改善效果的确认678-1评价改善的思维方法8-2既定目标与改善实效的比较8-3反映到标准作业8-4问题的再发现9.改善永无止境695第1章企业目的与降低成本1.企业目的首先，作为企业的经营活动，一方面要谋求与社会的协调，一方面又必须追求自身利益，履行社会赋予的使命，求得永久的生命力。追求利润是企业得以经营的前提条件之一，只有企业得到了利润，我们的生活水平才能得以提高。为此，在公司里，从领导层到一般员工，大家都在孜孜不倦地努力着。那么，制造业中的利润是如何确定的呢？2.降低成本的必要性一般来说，利润是销售价格与成本之间的差价。（2-1）销售价格与成本首先，从新车的角度考虑提高售价这一问题吧。例如，与1500CC级别的同等轿车相比，本公司的车价同其他公司的车价没有什么太大的差别。也许可以认为基本上相同吧。假设本公司的车价提高时，如果其他公司的售价比本公司低，一般顾客可能都会购买便宜的车。日常生活中还有很多同样的例子。如果相同级别（质量或形状）的东西一起摆在那里，消费者大概都会选择便宜一些的东西。因此，完全有理由认为价格是由行情决定的。在确定汽车销售价格时，只计算成本加上利润部分的成本主义的思维方式是不成立的。售价=成本+利润如果认为这个公式成立，那么，只能陷入无法控制生产成本的思维模式中。或者说，无论采用何种制造方法，其成本都是一样的。这种思维方式会增加消费者的负担，结果导致企业规模缩小、濒临破产。其次，关于增加销量的问题，虽然销售一线人员正在日夜拼命地扩大销量，但是，当今社会竞争如此激烈，只依靠本公司的力量来增加销售量是非常困难的。虽然我们也通过汽车或住宅的推介活动等方式积极促销，但作为生产厂6家，应把主要精力放在生产质量过硬的、有吸引力的商品上。最后，有一种观点叫做售价≠成本+利润。换言之，如果销售价格由市场行情决定，那么，为了提高利润，就必须降低成本。因此，我们要积极推进降低成本活动，并理解其必要性。这一活动应该是我们全员参与的全公司性活动。（2-2）产品的制造方法与成本如前所述，在竞争激烈的制造业中，仅把所投入的成本加上适当的利润计算出销售价格的成本主义很难行得通，深入挖掘成本主义的思想根基，我们会发现，其根本点在于“无论投入多少成本，最好都由消费者来负担”，这与“无论采用何种制造方法，其成本一成不变”的观点也是一脉相承的。但是，无论采用何种制造方法，成本真的一成不变吗？如果不变的话，则不采用成本主义很难获得利润。构成生产成本的因素中，试看右图所示[产品的制造方法与成本]各项费用的单价，无论在哪个企业，这些费用基本都一样，并不存在只有本公司最低廉的事实。但是，尽管使用相同材料、零部件、电力等制造产品，也会有效益好的企业和效益差的企业。成本不只是“制造产品时真正需要的成本”，“制造产品时不一定需要的成本”也全部包含在成本计算之中。例如，机械的马达只要转动，则无论切削工作时还是停止时，其能源费都一样高。如果使马达只在切削时运转，则其成本一定比前述情况降低。这样如果调查一下成本的真正内涵，就会明白制造方法不同，其成本也有很大差异。下面列举材料方面的例子来说明。如果备足今天将使用的材料，那么，今天的工作就不会受到任何影响。真正成本素材费劳务费根据产品的制造方法而增减的费用其他维修费折旧费能源费7假设，即使考虑到准备材料的生产周期等因素，大概备足十天的货也足够了吧。但是，有时某个企业准备了1—2个月的库存量，也有的企业竟然准备了半年的库存量。由于对这些材料也需付钱，所以除了材料外，还浪费利息，而且在保管过程中会生锈、破损、不能使用；有时，某些材料会因设计变更而不再使用。另外，由于销路问题，不需要那么多材料，造成很大的浪费。因此，即使本来成本极低的东西，由于制造方法不当而发生的费用不断膨胀，那么从整体上看，它的成本就会变得很高了。下面分析一下我们日常使用的钢板的出材率。一块钢板，冲压出图纸要求的零件，其出材率为60%。其边角余料作为铁屑卖掉了。但是，如果利用边料进一步冲压出其它小零件，出材率达到90%，则边材也被很好地利用了。换言之，被当作铁屑而废弃的东西变成了商品。因此，其成本完全不同。所有这些浪费的、弃之不用的材料也被归入材料费中，全部变成该产品的成本。这样，有效地利用人力、设备、材料，即产品的制造方法对成本有很大影响。由制造方法产生的成本，必须依靠我们每个员工的智慧与不断努力来降低。在本公司，把这种制造方法的窍门，叫做制造技术。并且，这种制造技术是由直接在生产现场从事作业的工人和监查者于日常生产活动中推进、构筑起来的东西，今后也会有很大作用。第2章丰田生产方式及其展开内容81.独特的生产技术的开发丰田生产方式从多方面研究“生产技术”即“产品的制造方法”，探求制造方法的合理性，彻底消除浪费，力促降低成本。生产同样产品时，如果所使用的机械设备、材料及制造方法和其他公司相同，那么，企业间几乎没什么差别。但是，即使购入相同的冲床或机械，有的企业只按设备制造厂家的说明书使用；有的企业使用时，在模具和刀具替换等方面自己想办法创造效率高的生产机制，这两种方法会产生明显的成本差异。“产品的制造方法”会给成本带来很大影响。因此，只有开发比其他公司先进的、独特的生产技术，才会在企业竞争中立于不败之地。2.丰田生产方式的目标在制造业，为了确保永久利润，必须永不停息地开展降低成本的活动。丰田生产方式就是在彻底消除浪费的基础上开展这种降低成本的活动。所谓浪费，有时是库存量、搬运，有时是作业本身，各种情形错综复杂，原来的浪费又产生新的浪费，不久，企业经营活动就背上了沉重的包袱。因此，丰田生产方式的根本理念就是彻底消除“产品的制造方法”中的各种浪费现象，求得成本的降低。其次，为了说明丰田生产方式所关注的生产现场体制，我们可以举出汽车产业特征之一的产品多样性。随着市场逐渐成熟化，用户的喜好也呈现出多样化趋势，因此汽车种类也会大幅增加。另一方面，从销售数量上看，用户的购买欲望存在相当大的流动性。因此，销售数量不一定是稳定的。由于未与销路直接挂钩，按预测生产流动性强且种类多的全部车型是相当困难的。这对某些车型来说，只是一味地增加库存量，而对另一些车型来说，可能又造成产品数量不足。因此，如果不按订单生产，则难以消除浪费。进一步从用户角度来说，要求缩短交货期的呼声也越来越强烈。交货期越长，越容易产生各种浪费现象，更难以满足用户的要求。结果，接受订货的体制，即生产体制的创建势在必行。因而，面对流动性强、9并且日趋多样化的市场，生产部门正在努力创建准时化生产体制、即随时适应市场变化的现场生产体制。3.丰田生产方式的二大支柱如前所述，在创建随时适应市场变化的健全体制的同时，彻底消除产品制造过程中的所有浪费现象，谋求降低成本，这是丰田生产方式的目标所在。并且，“准时化”和“自働化”是实现此目标的两大支柱。（3-1）准时化所谓准时化，即消除现场的各种浪费，提高作业效率，“在需要的时候，只按需要的数量生产、搬运所需要的产品。”例如，在装配线的各个工位上，数千种零件通过流水作业被装配到位。这时，即使缺少一个零件也不能完成整车装配，相反，如果零件供应过快，则会造成各工位库存堆积如山、难以转身，影响正常装配操作。因此，在装配线上，如果各工位不将装配所需的零件、在需要的时候、按所需数量备齐，则不能进行高效率的作业。于是，丰田生产方式以“后工位去前工位领取所需的零件”这种独特的做法，实现了准时化地向各工位运送零件。下面，作为实现准时化的前提条件说明一下其原则。（3-1-1）平准化生产在取消库存、准时化地制造及运送产品的机制下，一旦产量大幅波动，则各工位和采购处都难以采取应急措施。例如，如果今天500个、明天200个、后天800个这样不均衡，那么，前工序很难应对。这样，为了确保生产计划大幅波动时也能正常生产，必须经常保有能够满足最大波动值的人力和设备。这种备有多余的人力、设备及材料等的做法，会成为浪费现象频发的直接原因。另外，前后工序是相连的，若生产计划波动，则各工序间产生混乱，无法采取应对措施，结果，不仅难以实现准时化，而且不断出现新的浪费，加大成本。因此，生产计划的平准化是实现准时化的一个大前提。10所谓平准化，不只是把生产量平均化，而是把生产量、种类、时间、工时综合起来平均化。非平准化、批量生产（固定生产）时的问题如下：1）只生产A型车时，需要把相关的零件集中起来，这期间，其它车型的零件则闲置在线上了。2）车间布局、人员的增减等情况是随生产量的变化而变化的，所以，为了应对这种情况，也要浪费一些工时。3）若车型不同，则相应的生产时间也不同，只改变各自的生产节拍是很难适应的。4）其他。车型每月产量平均每班产量节拍A9600240台2分2′2′○○○○○○○○B4800120台4分4′△△△△C240060台8分8′□□计16800420台/班1.1分专用线（批量生产）平准化生产(以一条生产线)2′节拍○○○○○○○○1.1分节拍4′节拍△△△△○△○□○△○○△○□○△○8′节拍□□（3-1-2）准时化的基本原则①根据需求量确定节拍。生产计划与销售计划、销售计划与实际销售情况应该经常密切结合在一起。因此，确定生产节拍时，不应只考虑设备能力，还要通过需要量和运转时间来计算。总之，应将需要的产品、用需要的速度、仅生产所需要的数量。②后工序领取。生产计划仅对最终工序做出指示，后工序去前工序领取所需要的数量，11前工序只生产被领取的部分，通过这种后工序领取（过后补充）的方式，辅助实现准时化。另外，通过实行后工序领取的方式，消除了停滞现象，使问题点经常表面化。一般生产方式下，各工序把自己加工的产品送到后工序。这种情况下，前工序不管后工序进展状况如何，只管运送自己的产品，结果造成库存