丰田生产方式的基本思路(简化)

トヨタ生産方式の基本的な考え方丰田生产方式的基本思路Ⅰ．支撑丰田生产方式经营方面的思维方式１．企业的目的不断谋求同国际社会的调和（丰田是通过提供汽车产品来实现的）完成企业的社会使命・创造更加文明、富有的生活・通过公司的活动促进地域的活力化・稳定员工的生活水平为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。２．不降低成本就无法增加利润（１）售价＝成本+利润（２）利润＝售价－成本降低成本（１）利润成本售价（２）降低成本成本利润售价增加利润的方法１.提高售价･･･需求＞供给２．降低成本･･･需求≦供给售价由顾客决定３．成本因制造方法而变化成本的构成材料费其他物品流动物品流动因个公司的制造方法不同而不同的成本各公司相同的成本零部件采购费用劳务费能源费用A工人材料B工人C工人C工人B工人A工人材料成品成品４．丰田生产方式通过排除浪费降低成本４．１浪费无处不在(A)浪费：操作中不必要的动作(B)不产生附加价值的操作：在目前的作业条件下虽然不产生附加价值，但是必须作的动作。(C)实际作业：通过操作赋予产品附加价值的作业。举例：工人的动作内容的分解浪费作业工人的操作动作实际作业浪费４．２浪费的各种形式等待的浪费动作的浪费库存的浪费搬运的浪费次品、返工浪费加工的浪费制造过剩的浪费４．３生产过剩的浪费是危害最大的浪费为什么要生产超过可销数量的产品？为什么喜欢超额生产？・因为有富余的人和设备・对设备故障、不良、缺勤率等心安理得的代价生产过多造成库存增加，掩盖问题，看不到需要改善地方。・增加托盘、箱子等。・增加搬运工人、叉车・建设仓库成本降不下来（１）要把生产过剩当作浪费（２）容忍制造过剩就会发生新的浪费制造过剩的浪费产生的原因１．担心机械故障、次品、缺勤等而超额生产。２．为了对应需求的变化而超额生产。３．错误的劳动生产率的提高，表面上的劳动生产率的提高。４．认为停止生产线是罪恶的思维方式。５．人和设备能力过剩。６．组织机制的弊端。５.表面上的生产率和真正的生产率的区别表面上的生产率真正的生产率9人生产100个/天=改善10人每天生产100个需要量100个/天10人每天生产120个20个属于生产过剩10人每天生产120个６．开工率和有效运转率是不一样的相对于定时生产能力，需要使用的产能所占的比率可能是大于也可能小于100%需要设备运转时，能够正常运转的设备所占的比率。理想状态是经常保持100%有效运转率开工率７.相对于个体的效率，整体的效率更为重要划艇比赛８.提高效率和强化劳动不同提高效率将“活动”转化为“劳动”浪费不进行改善，而是仅仅加大工作量活动劳动强化劳动劳动劳动劳动劳动浪费浪费活动活动活动活动劳动劳动浪费浪费浪费Ⅱ．丰田生产方式的两大支柱准时生产（JIT）前提条件：平准化・过程周期时间缩短・减少停顿JIDOUKA(自働化)・能够在发生异常时判知和停机・完工后自动停止１．准时生产（JIT）１．１最忌讳似是而非的解释（生产）必要的东西（在）必要的时候仅仅是必要的数量“平准化是大前提”1.2测定标尺的刻度的变化决定准时生产的水平１）流动与停滞２）用什么来判断准时生产？（１）准时生产无处不在（２）测定准时生产的标尺的刻度不同ＪＩＴＪＩＴ1.3准时生产由过程周期时间决定１）对企业而言的过程周期时间投资企画设计设备调配生产计划生产物流销售资金回收全球同时研发丰田生产方式２）对于生产而言的过程周期时间生产计划生产物流销售资金回收过程周期时间生产过程周期时间＝加工时间+停顿时间1.4一般的生产方式存在的问题１）需求预测２）生产计划a.过程周期时间长，需要对长期需求进行预测，预测精度差ｂ.现场可信度低，投机性生产。a.生产计划令出多门ｂ.进度管理和计划变更1.4一般的生产方式中存在的问题点３）生产现场４）仓库a.给予生产计划进行生产（不延误就行）ｂ.大批量生产ｃ.完成加工后传递到下一道工序a.库存管理成为当然的业务ｂ.各种票据不断增加1.4一般的生产方式中存在的问题点５）对问题点的总结a.从生产部门方面考虑容易造成大批量生产ｂ.生产过程周期加长ｃ.由于依靠对长期需求的预测来制定生产计划，不能灵活对应需求变动。1.5造成过程周期时间加长的停顿是如何发生的？１）批次的规格过大２）流程过于复杂３）按照销售速度进行生产的概念稀薄４）物流不畅（１）批次的规格过大就会加长过程周期时间加工1小时一个批次的规格为10天产量(不善于进行换产）生产过程周期时间＝加工时间＋批次的规格（10天产量）生产出的最后一个产品在10天零1小时之后使用。针对后面工序的变化，需要10天时间才能做出反应。加工1小时批次规格为1小时产量(能够顺利进行换产）生产过程周期时间＝加工时间＋批次规格（1小时）生产出的最后一个产品在2小时之后使用对后道工序的变化2小时就可以做出反应☆通过缩短换产时间来缩短过程周期时间（２）流程过于复杂过程周期时间就会加长１）宏观的流动把中间工序外包的弊端使用廉价设备实现自产自产外包机械加工1日1日热处理1日1日研磨1日1日电镀1日1日附带组装1日1日1日过程周期时间１１日机械加工1日热处理1日研磨1日电镀1日附带组装1日组装1日过程周期时间６日２）微观的流动（厂内工序的组织方式不善）工序之间的分流和合流过多，各处存在产品停顿无法掌握在线的在制品何时完成下线巨大的迷宫？利用廉价设备进行整流化＝破解迷宫＝（１）、（２）的总结ⅰ）整流化ⅱ一个一个地生产ⅲ）按照供需顺序配置设备缩短过程周期时间流动化物料流动（３）按照销售速度进行生产的概念稀薄①按照销售速度进行生产的概念稀薄每日劳动时间节拍时间＝每日需要数量不可以根据设备和人的能力进行生产按照比销售快的速度进行生产会造成生产过剩和停顿按照销售速度进行生产由于具有按照节拍进行生产的概念作业数量已经确定就可以确定标准作业廉价生产成为可能按照销售速度进行生产②情報を出しすぎると売れるスピードで物を造らなくなる月度生产计划看板只有最后一道工序按照销售速度发出售出信息销售③前工程では後工程の売れの状況が見えないから売れのスピードを無視前工程後工程押込み後工程引取り何を運べばいいか何を造ればいいかかんばん③前面的工序由于看不到后面工序的销售状况，因此无视销售速度应该搬运什么应该生产什么前面工序后工序推动式拉动式生产看板（４）物流不畅加长过程周期时间１）物流，说到底不产生附加价值最好的物流就是，不搬运也行；如果搬运就按照JIT的原则来进行。这一点至关重要在必要的时间按照必要的数量搬运必要的产品２）物流费用按照100%的装载量实行大批次的搬运肯定是效率最好的么？物流费用＝（给卡车公司的）运费？工厂→库存·出货运输库存·配送工厂＋＋＋成本运输费用成本物流①为了实现大量运输，减少运输频次后工序的销售状况不能详尽地传达给前工序造成生产过剩②由于不清楚何时运输，前后都需要仓库无论运费何等便宜，如果JIT的水平不高，前后的总物流费绝对不可能降低，称不上好的物流３）设法实现对应JIT准时生产的物流高装载率和多次收货①混装运输ＣＡＢＡＢＣ各个采购商10T/天②中継運搬3時間1時間1時間中継センター②中转搬运3小时1小时1小时中转中心③换乘搬运原来的方式换乘方式卸货时间1小时运输时间1小时装货时间1小时运输能力/班次＝2循环1台卡车1名司机＝２０ｔ前道工序负责装货后道工序负责卸货１０ｔ1小时1小时1小时运输能力/班次＝４循环３台卡车1名司机＝４０ｔ１０ｔ丰田生产方式的历史就是物流改善的历史准时生产（JIT）和廉价物流的并行尽量加大搬运频率而且实现循环缩短滞留时间（极力缩短搬运的过程周期时间）高装载率（ⅰ）（ⅱ）（ⅲ）平准化成为必要按照销售速度进行生产２．什么是JIDOUKA自働化（１）完成生产之后（２）发生异常之后停止、判知不让人成为设备的看护人有必要将人和设备的工作分开用进少的人数完成生产标准作业ANDON可视化管理解决问题不生产次品使过程质量控制成为可能能够制造优质产品用更廉价的成本生产更好的产品JIDOUKA(自働化)自动化发生异常之后，设备能够自行判断并停机只要工人不进行停止操作，就不停地运转。不生产次品防患于未然即使生产出了次品，发现的时候也晚了。抓住发生异常的原因，杜绝再次发生同样的异常状况。不能在早期发现产生异常的原因，无法防止再次发生。省人省力2.1完工之后自动停止，自动判知～人的工作和设备工作的分离～人的工作工作设备的⑤启动设备④安装毛坯③取下加工物品②让设备回复原位①让设备停下来设备的监视⑥加工过程中的对停止加工改善前1人1台机器（手工送料）改善后⑤启动设备④安装毛坯③取下加工物品②设备回复原位①设备停下来进行工作⑥利用其他设备人的工作工作设备的停止加工有人看管设备1个循环1个循环无人看管设备2.2发生异常后设备停止，判知异常（1）什么是异常非正常的事物＝异常1.制定标准、基准是最重要的改善标准化查找原因发现浪费发生异常‐例‐标准作业（售出的速度）节拍时间顺序工序间标准库存（实际花费的时间）循环时间改善(2)过程质量控制①检知异常可视化管理－安灯ANDONG－生产管理板－标准作业票②实施检查的方法ⅰ）一般的质量保证的做法･･･专门的检查员在最后一道工序进行检查ⅱ）过程质量控制･･･各个工序保证制造质量全数检查・设定检查的方法・防差错抽样检查・按照生产的顺序进行③针对异常的对策5次为什么④对发生异常掌握的范围（限界）每月一次？每天了解一次？随时掌握？WHYWHYWHYWHYWHY標準作業の改善标准作业的改善Ⅰ.標準作業の位置づけトヨタ生産方式の２本柱と具体的な進め方トヨタ生産方式の２本柱ジャストインタイム少人化自働化リードタイムの短縮停滞を減らす異常で止まる、判る完了したら止まる具体的な進め方（1）小ロット生産化（2）工程の流れ化前提条件：平準化（3）売れるスピードで造る（4）後工程引取りと後補充生産（1）人の仕事と機械の仕事の分離（2）不良品を造らない・段取り替え時間短縮・流れの簡素化・整流化→専用化→混流化・工程順に設備を並べる・１個ずつ流す・タクトタイム→標準作業・省力から省人へ・かんばん・物流の改善・品質は工程で造り込むⅠ.对标准作业的定位丰田生产方式的2大支柱和具体的推进方法丰田生产方式的两大支柱准时生产（JIT）少人化JIDAOKA自働化缩短过程周期时间减少停顿发生异常后停机、判知加工完工后停机具体推进方法（1）小批量生产（2）工序的流动化前提条件：平准化（3）按照可售速度进行生产（4）拉动式生产和后补充生产（1）人的工作与设备的工作分离（2）不生产次品・缩短换产时间・流动的简单化・整流化→专门化→混流化・按照工序顺序布局设备・1个1个流动生产・节拍时间→标准作业・从省力转向省人・看板・物流的改善·过程质量控制Ⅱ．標準作業の概要人の動きを中心として仕事を集め、ムダのない手順で効率的な生産をするやり方タクトタイム作業順序標準手持ちの３要素からなる定義①造り方のﾙｰﾙを明確化する物の造り方、管理の根幹をなすもので質・量・コスト・安全を考慮して仕事のやり方を設定②改善の道具（ア）標準のないところに改善はない（正常・異常のないところ）（イ）ムダ・ムラ・ムリを見つける①人の動きを中心としたもの②繰返し作業であること目的前提条件標準作業を守ることが、品質を保証し、量・コストをも決定しているⅡ．标准作业的概要以人的动作为中心，将工作内容加以集中，按照没有浪费的顺序进行高效生产的方法。节拍时间作业顺序工序间标准库存由以上3各要素组成定义①明确生产加工的规则方法产品的制造方法，考虑作为管理主干内容的质量·成本·安全，来设定工作的做法②改善的工具（1）没有标准就没有改善（正常·没有异常的情况）（2）找出浪费、不均、过载①以人的动作为中心②属于重复性操作目的前提条件遵守标准作业，能够保证质量，决定数量和成本Ⅲ．標準作業の３要素１．タクトタイムお客様への売れるスピードを示すもので、生産部署にとっては部品１個又は１台分をどれだけの時間で生産すべきかという時間値をいう日当り稼働時間（定時）タクトタイム＝日当り生産必要数＊稼働時間は、就業の定時間、可動