丰田管理与丰田工作方法简介52182814

丰田管理简介目录•丰田管理简介–丰田管理的概要–丰田管理的本质与TOYOTAWAY•丰田问题解决方法–问题解决的十大意识–问题解决的八个步骤问题的提出_TPS主题实践活动时的思考研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作方法研讨问题之一TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国家的其他企业）又如何呢？答：谁都不及TOYOTA为什么？国际公认的先进模式课题例：TPS在生产线上的具体体现TPS两大支柱体现在生产线自働化准时化机：遇到异常—报警、停止人：遇到异常—拉安东停线强制节拍可行性○×△原因可信赖不可信赖难于保证TPS丰田半个世纪的文化积淀具有共同指向、共同方法并能持续改善的标准化的日常工作体系的管理是实施TPS的基础1.TPS是实现全员自主自发改善的最高理想状态.2.没有一个以所有员工达成一致的理念、意识形成的文化氛围做土壤，TPS是不会结出更多的果实！3.企业管理能按一个确定的模式，全员有共同指向，共同方法展开工作，并持续不断的改善，以追求企业管理的最高境界.TPS需要适合的土壤研讨的结论【丰田管理】概要方针管理日常管理成本管理勤务管理职场管理信息管理人才培养专业知识能力丰田工作方式(丰田问题解决:TBP)ToyotaWay全体员工展开工作的【价值观行为规范】管理能力执行能力业务管理◆为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决◆组织获取最大的经营成果◆开展业务的基础◆业务分担的整合及职责的展开◆推进标准化和业务改善◆实施管理的基础◆建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行能力是展开一切工作的基础企业文化是企业的根本企业文化管理基础丰田的本质=改善员工自主、自发地改善——自我实现的具体体现马斯洛的需求理论已经满足的需要尚待满足的需要最高的追求ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THETOYOTAWAY丰田之路全体员工共同追求的是:1、不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；2、尊重所有的关系户，将员工的自身发展与企业的成果联系起来。「培养人才，集合每个人的力量」重视人才培养尊重个人的权利，发挥集体的综合能力时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心，创造附加值。挑战的精神长期方向性深思熟虑及果断性通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施现地现物有效的意见统一和形成实践主义，达成指向尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责尊重客户等相关者公司和职员间「相互信赖」「相互负责」诚实的思想交流三大法宝丰田的本质（管理的最高追求）==改善（全员、自主、自发、持续）■通过实施“方针管理”◆使组织内的全体人员指向一致，◆并使方向和变化的程度,人所共知◆推进整个公司的重大问题解决■通过运用“丰田问题解决”员工各自思考,自主、自发的解决问题■通过开展“人才培养”构筑职场————“有活力的、强韧的”塑造上司————“有领导力的”培养部下————“能够实践问题解决的”改善的必要条件==尊重人性（以人为本）组织成果的最大化公司永久的繁荣通过培养，不断地提高员工的思考力、执行力、创造力（打造用正确的方法办正确的事的团队）铸就（能获取最大成果的）组织价值取向（出发点）运用的方法（过程）实现的结果（目的）持续不断的改善行为（个体的问题解决）企业方针和目标的实现（组织团队的问题解决）有改善的意愿（自主、自发、运用智慧）员工受到尊重公司永久的繁荣人——行为的主体事务的发展——行为的结果以人为本、持续改善的实质将员工的自身发展与企业的成果联系起来。丰田问题解决方法一汽丰田(长春)发动机有限公司总务(人事)部2006年4月ToyotaBusinessPractices__TBPContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性KaizenGenchiGenbutsuRespectTeamworkChallengeTHETOYOTAWAY丰田之路问题解决方法丰田工作方式１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度・时机诚实・正直（用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧×＋丰田的问题解决基本意识具体步骤其它技能实事求是，坚定地贯彻集合每个人的智慧为了顾客以及相关人士朝着更高的目标追求更高更好ACDP所谓的“问题”理想状态现状差距＝问题2种类型的“问题”现状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距PDCA▼PLAN（计划）的重要性：工时计划充分计划不充分工时少工时多DCAP没有问题是最大的问题by大野耐一什么是丰田所谓的问题2．问题解决的基本意识•谁是客户__每天每件事都存在“客户”。•为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）•不是做了什么，而是做到什么十大意识之一——客户至上2．问题解决的基本意识十大意识之二——经常自问自答“为了什么”•直接的目的——工作真正的目的是什么•目的的目的——目的的贡献关系。•最终的目的——企业的方针或宗旨。2．问题解决的基本意识（例）质量月活动的目的的思考宗旨为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念“工作目的”的目的提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作工作的目的为有序,高效地实施活动提供规则、方法工作担当者⇒提高企业实力员工理解、取得共识强化组织作用提高团队效应必要的内容确保方向性和有效性管理进步活动策划说明会宣传、激励成立组织实施展开点检、评价巩固成果【企划担当】【部门领导】【部门】【公司全员】【领导】【管理担当】思考工作的“真正目的”2．问题解决的基本意识十大意识之三——当事者意识•当事者——担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命)•个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。•相反:“要我做”是强调责任的结果馬斯洛需求層次理論的具体体现2．问题解决的基本意识当事者与参与者紧密联合上司上司AB委托书委托书企划委托书以组织的形式正式约定明确对相关人员的拜托事项当事者参与者十大意识之四——可视化•WHY：信息的共有、方便、快捷•WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等•HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等2．问题解决的基本意识十大意识之五——依据现场和事实进行判断•首先是把握事实—亲临现场、自己去看、去听、去感受并确认事实•判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。2．问题解决的基本意识•彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施•彻底的执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。十大意识之六——彻底的思考和执行2．问题解决的基本意识十大意识之七——速度·时机•避免错失做事的良机——迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。•严守交货期（纳期）——客户的信任的基础2．问题解决的基本意识十大意识之八——诚实·正直•诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。•诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人•正直地做人——对自己的行为负起责任。2．问题解决的基本意识十大意识之九——实现彻底的沟通•WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏）•HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。2．问题解决的基本意识十大意识之十——全员参与•问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。•每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与•集思广益，以达到效果和效率的最大化。•工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）2．问题解决的基本意识问题解决的八个步骤（STEP1~STEP8）STEP1．明确问题（１）思考工作的「真正的目的」①追溯目的的目的②将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（２）思考工作的“理想状态”①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（３）将现状和理想状态的差距“可视化”STEP1.明确问题_概要•在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。•任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化－将模糊的问题意识明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状STEP1.明确问题-图解▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如:・制作销售计划和实际业绩图表，将其差距用数字「可视化」。・将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况「可视化」。使差距“可视化”STEP1.明确问题×把“理想状态”的单纯否定形式作为问题×单纯把现状作为问题例如：成本：实际-计划=差距→问题3200-3000=20001000200030004000-1000100200300400500计划30002950290028502800275027002650实际32003182305029103180269027502760差20023215060380-605011012345678STEP2．分解问题（１）将问题分层·具体化（２）决定要着手的问题（３）现地现物地考察流程，明确问题点STEP2.分解问题-概要将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点～分解问题，依据事实决定要解决的问题点～STEP2.分解问题_图解大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解决定优先顺序审视流程问题点例:—将不良零件问题具体化1234ABCDSTEP3．设定目标（１）下定解决问题的决心（使命感）（２）制定定量、具体、富有挑战性的目标■重要的是具有“当事者意识”■表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，体现“成果”■制定具有挑战性的目标STEP3.设定目标设定「定量・具体・具有挑战性的目标」在「设定目标」时、根据「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标STEP3.设定目标～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目标要着手解决的问题点程度？期限？是否定量、具体、具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标STEP3.设定目标-图解新目标≠原来的理想状态STEP4．把握真因（１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”①对可能成为原因的事实进行推定②确认事实③反复问“为什么”（3）特定真因■将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）■现地现物的进行分析、筛选■总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼STEP4.把握真因-概要～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因