关于涟钢应用精益生产思想优化生产运营系统的思考(研究

关于涟钢应用精益生产思想优化生产运营系统的思考湖南华菱涟钢有限公司刘继申摘要：本文提出在涟钢应用精益生产思想优化生产运营管理的基本设想，提出了生产单位归并重组、机关部室精简合并的流程再造设计，提出了生产作业模式的改变从接受用户订单开始，用拉动式生产模式组织板材生产，铁前生产的“计划值管理”，建材生产线实行“零库存”管理，通过对生产均衡性、稳定性的控制，实现大幅度压缩大宗原燃材料库存量、减少二次转运。对在涟钢应用精益生产思想优化生产运营管理系统可能产生的效益和存在的风险及其化解风险的措施进行了比较详细的分析。关键词：精益生产；零库存；零缺陷；控制；1.0前言（问题的提出）1.1中国钢铁行业大形势中国改革开放以来，国民经济高速增长，特别是是近十来年GDP以9%以上的增速带动各行各业迅猛发展，其中冶金行业在全国固定资产投资大幅度增长的作用下，全行业生产能力迅速提升—膨胀！钢产量在1996年突破一亿吨大关后增长势头不减反增，2005年实际产钢3.49亿吨，比2004年净增6887.6万吨，成为全世界钢产量唯一过2亿吨的国家，连续十年产钢位居世界之首。中国钢产量与世界钢产量比较见图1.1,中国与产钢大国日本、美国、俄罗斯三国比较见图1.2[1]:图1.11996-2004年世界粗钢产量和中国粗钢产量图1.21996-2004年中国钢产量与日美俄钢产量比较2005年我国钢材市场价格的变化就给企业上了一课。钢材市场供求关系发生变化后，钢材价格指数一路下跌，已经超出企业成本支撑能力，很多企业出现经营性亏损。但是，就在这种情况下，全国的钢材日产量不但不减，反而却逐月攀升！见图1.3-1.4[1]图1.32005年粗钢月平均日产量由此可见，钢铁行业的同业同质竞争已经达到白热化程度。而且从全国已经形成的钢铁产能和在建项目及拟建项目的统计分析中得知，2006年的实际产钢能力已经达到4亿吨以上！就是2005年四季度的钢材价格水平，全国就有相当一部分中小企业已经出现生存的危机。钢铁产能的进一步增长，未来的市场竞争1996-2004中国钢产量与日美俄钢产量比较2759512727980500001000001500002000002500003000001996199719981999200020012002200320041000t050000100000150000200000250000300000俄罗斯美国日本中国系列480.9588.5988.8593.6295.995.1694.3398.25101.19101.57102.17103.3680901001101月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月万吨的激烈可想而知。图1.42005年国内市场逐月钢材综合价格指数1.2.涟钢生产经营形势2005年,湖南华菱涟钢有限公司(简称涟钢—下同)同样经历了钢材市场价格大起大落、企业经济效益大幅度滑坡的变化和考验。暴露出企业应付市场变化和同行业同质竞争方面的薄弱环节—生产成本居高不下，产品结构适应市场需求的能力较差、市场竞争力不强。主要表现在产品生产成本与同行业平均水平有较大差距，同类企业相比，产品平均销售价格相对较低。2005年上半年公司各工序产品的制造成本，均高于全国重点大中型企业平均制造成本。冶金焦、球团矿、烧结矿、生铁、非合金连铸方坯、低合金连铸方坯、二级带肋钢筋、三级带肋钢筋、非合金圆钢、中厚宽钢带、薄宽钢带、窄钢带等产品1至5月累计制造成本比全国重点大中型企业的平均制造成本分别高262元、236元、111元、321元、143元、132元、175元、324元、46元、448元、439元、103元。公司制造成本与全国重点大中型企业平均水平相比尚且相差这么多，若与企业先进水平相比，差距更大。2004年与2005年上半年公司产品的赢利水平与全国同行业重点大中型企业平均水平比较仍然是有差距的，主要表现在产品结构和产品附加值不高等方面，比较结果见表1.194.18100.59105.17112.46116.59117.26123.85132.6136.48138.33132.08129.52901001101201301401501601701月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月表1.1涟钢吨钢材利润与重点大中型企业平均水平比较年月份2004062004122004200501200502200503200504200505200506平均329374420487508587525486涟钢12448927938645564250321461从上表可以看出，与同行业相比，公司吨钢材利润在2004年12月份和2005年3月份高出重点大中型企业平均水平，在此期间，钢材市场上板材价格较高，公司充分释放热轧板厂的产能，获得了较好的效益。而在2005年4月份以后，钢材市场价格急转直下，公司产品的赢利能力也是紧跟着急转直下了。因为板材赢利水平大幅度降低直到出现亏损，公司调整生产产品结构来适应市场的变化，减少板材生产量，增加建筑用材的生产量，以达到减少亏损的目的。2005年6月份公司只有微利，而四季度已经处于亏损状态。见图1.5图1.5涟钢2005年产品盈利能力变化趋势1.3.涟钢应该怎么办在市场经济条件下，决定企业生存和发展的不是产能规模和装备水平，而是企业产品适应市场需求的能力和企业的赢利能力。在冶金行业高速发展的大形势下，同类型企业的发展同样是快速的，在产能规模和产品结构方面的调整都是针单位销售价格单位销售成本单位毛利15002000250030003500400045005000元/吨-1000010002000300040005000单位销售价格380138754090420436772991297430582882277626902672单位销售成本300830243216328832042914289229802815283427152688单位毛利79385187491647377827867-58-25-161月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月对市场的适应能力和企业赢利能力而进行的，有些企业更是走在前面。这就意味着：未来的竞争将更加激烈！提高企业的赢利能力是在工艺、技术、装备、产品结构等方面具有同样优势的企业之间增强竞争力的主要手段。在钢铁生产规模急剧扩张，上游原燃材料（包括国内和进口矿石、煤炭、生铁、废钢、铁合金等）、海运和国内铁路、公路、水运、油料、供电等大幅度涨价、下游的钢铁产品用户（加工业、制造业、建筑业等—如汽车制造、家电制造、机械加工、基础建设、房地产业等等）无力承受钢铁价格上涨带来的巨大压力的情况下，处于中间的钢铁企业在上压下挤的夹缝中如何生存？在有限的生存空间中怎样寻求出路？面对如此局面，在积极应对上游原燃材料等涨价（寻求低价替代品、讨价还价）以外，唯一能够控制的就是企业内部的生产经营管理。就是用控制企业生产经营活动的过程来降低生产消耗、改善产品质量、优化产品品种结构、提高工作效率等，降低企业的生产和运营成本，消化原燃材料涨价和钢材降价因素带来的减利，达到保持和提高企业的赢利能力，增强市场竞争力的目的。传统的大量生产方式是以标准化、大批量生产来降低成本，提高效率的，完全是依靠规模效益来实现企业利润目标的。这种生产方式在经济高速增长、市场需求相对稳定的时期能取得良好的效果。因为在这种情况下，实际上不需要太严密的生产计划和细致的管理，即使出现生产日程变动、工序间在制品储备不断增加、间接作业工时过大等问题，只要能保证产品质量，企业便可放手大量生产，确保企业利润就不成问题。然而，在市场瞬息万变的今天，特别是钢铁行业总体产能过快增长，低水平重复建设，市场无序竞争日益加剧的现实面前，简单粗放的生产经营管理和依靠规模经营赢利的方式，在未来钢铁市场供求关系发生变化时，将失去竞争优势，处于不利地位，给企业的生存和发展带来极大的风险[2]！面对国际国内钢铁市场的大形势和涟钢目前的生产经营状况,寻求走出困境、求存图强、谋求新发展的解决办法是涟钢的当务之急。分析公司成本居高不下的原因除了因地理环境带来的运输成本影响外，主要在于公司内部生产运营管理方面存在的生产物料高库存、设备运行准备备品备件的高储备、生产过程的高消耗、物资管理的高浪费等等。这些公司内部管理存在的问题不会受到钢材市场变化的影响而有较大的变化。外部的市场变化是无法控制的，必须用内部加强管理，降低成本来消化钢材降价对公司赢利的影响。而内部的生产运营管理在降低生产过程中的成本方面是可以有所作为的。涟钢在同类型企业的竞争中，由于地理位置和区域环境的关系，不具备成本优势—物资采购和产品销售的距离较远，物流运输成本相对处于劣势，同等条件下的生产成本要高出200元/吨钢。面对未来的同业竞争，求生存，图发展是主要任务。改变生产经营管理方式，变粗放的规模效益经营为集约经营、精细管理—适时研究引入精益生产方式和JIT（准时化生产）[3]，增强企业内部降低成本的能力，苦练内功，改善企业生产运营管理的成本控制水平，提高企业赢利能力和市场竞争能力是十分必要的。2.0.涟钢生产运营管理现状2.1.生产组织系统公司生产组织以生产部（公司总调度室）为指挥中心。生产系统架构见图2.1。总调度台组织架构见图2.2。生产组织系统工作主要内容包括：（1）负责组织编制公司生产经营年计划(包括产量、物资采购供应与综合平衡、设备检修等)，提出完成年度计划的主要措施，负责根据产品销售计划制订生产计划，并按规定对生产计划的执行情况进行检查、分析与考核。（2）负责公司日常生产、水、电、风、气的调度平衡和指挥工作；紧急情况下，颁发调度指令，调动公司所辖有关单位的人力、物力，维护和保证公司的正常生产。（3）编制公司月度铁路运输计划，负责公司专用车和厂内汽车日运输计划的平衡下达。（4）负责协调、处理铁路装卸和汽车运输过程中有关问题。（5）负责组织生产事故的调查、分析，提出处理意见和防范措施。（6）负责公司计划用电管理工作。（7）负责公司热装热送管理工作。（8）负责生产劳动竞赛的组织、实施。（9）负责钢锭、钢坯（含外购坯）等半成品入库、库存、供应及其管理工作。图2.1涟钢生产系统组织架构图图2.2涟钢总调度台组织架构图公司所属单位的生产协调和水、电、风、气及内部运输调度指挥由公司总调度室的调度台担当，执行总调度职责，各二级生产单位的调度室执行总调度室生产计划并服从总调度室调度台的指挥和协调。公司生产计划由生产部负责组织实施和检查落实执行情况，并且负责月度计划执行结果的考核工作。公司内部运输计划由生产部负责组织实施和协调，承担日常内部铁路运输计划的编制和公路运输，物资转运等运输工作的组织和协调。公司钢铁生产的半成品管理由生产部所属的半成品车间负责，主要工作内容是：炼钢单位生产的钢坯、钢卷等半成品的转运（包括红送、冷送）、保管，外购钢坯、钢板、钢卷等需要再加工产品的卸车、保管、处理、转运，外发钢铁产品在半成品管理范围内的装、卸车及中转管理工作。各生产单位的生产组织管理由相应的生产（技术）科及其所属的调度室组织日常生产活动，接受公司总调度室的指挥和协调，负责指挥和协调本单位内部生产过程。其指令直接下达到生产班组。各生产单位和各单位内部的生产运行车间在日常生产过程中，负责内部劳动力组织与管理，协调内部生产车间、工序及职能科室和车间的配合工作。公辅系统的生产运行主要接受总调度室调度台的指挥和协调，同时负责内部生产运行的指挥和协调工作。公辅系统生产单位和内部车间（作业区）的主要职责是维护设备安全正常运行，组织劳动力和内部管理活动。2.2.涟钢生产系统特点当前涟钢生产系统是典型的横向职能协调，纵向统一指挥的生产调度体系。总调度室和各生产单位调度室行使指挥职能，生产部其它科室和各二级单位分别负责公司、二级单位之间的组织与协调工作。涟钢推行的是以销定产，以产促销的生产运营管理体制。公司的生产经营计划以销售部门提出的市场需求计划为依据，以公司主要限制性生产工序的生产能力为总量平衡的基准，按照不同生产线的产品所