第十讲精益生产

大家好！希望你们在学习中享受乐趣！王老师向你们致意！精益生产王益锋精益生产及其产生与发展•精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心内容是在一定的生产资源基础上，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全员品质管理（TQM）、及时存货制度（JIT）、柔性生产等手段来达到削减库存、节省人手、排除一切浪费、提高产品竞争力的生产制造策略。精益生产及其延伸出来的精益设计、精益制造、精益库存等共同形成精益生产管理体系。•在上个世纪的20年代，全世界汽车业以美国福特公司的福特生产方式为主。福特公司的严格分工、流水线、一体化生产、大批量、少品种、规模经济是全球第二次工业革命的标志。30年代福特生产方式传到苏联和欧洲。二战后从战争废墟上建立起来的日本汽车业由于资金、规模、市场、技术等原因根本不是美国人的对手。但以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业后发现由于两国各方面相差太大，日本人不能搬用美国大生产的那一套，而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产过程中还有许多成本控制的空间。•战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。•1950年，日本的丰田英二考察了美国的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：•“那里的生产体制还有改进的可能”。•日本人改良了福特制，搞了自己的一套丰田生产方式，也即精益生产。•另一方面，1973年的全球石油危机，也给了日本机会，他们长期以来孜孜以求的那套“小气”的精益管理模式在资源缺乏年代显示了巨大的威力，而大手大脚的美国人则过不惯“紧日子”。石油危机改变了汽车业的游戏规则，日本企业在7、80年代超过了美国、欧洲企业。•日本的TQM、JIT、戴明品质奖、KAIZEN（改善）、精益生产等也成了全球企管界（特别是制造业）趋之若鹜的先进管理思想。wu精打细算•精益生产是美国麻省理工学院数位从事“国际汽车计划”的专家对日本“丰田生产方式”的美称。•精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；•益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。•精益生产是对传统“大规模生产方式”提出的挑战。精益生产方式对现代制造业的影响•（一）精益生产方式是对传统大量生产方式的扬弃1989年，美国麻省理工学院总结丰田生产方式，认为这是制造工业的又一次革命。报告认为日本最有效益的企业是：采用适度的自动化技术，并对企业整体进行全面的科学管理；日本最成功的企业是：充分发挥了人的潜力、智慧和积极性。但是，大多数美国企业过于臃肿，因此报告提出了“精简、消肿”的对策，并把日本取得成功的生产方式称为精益生产，表达了丰田生产方式精益求精、以简代繁的特点。精益生产的基本目的：在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；在生产组织上，与泰勒方式不伺，不是强调过细的分工，而是强调企业各部门相互密切合作的综合集成，综合集成不仅限于生产过程本身，尤其重视产品开发、生产准备和生产之间的合作和集成。精益生产不仅要求在技术上实现制造过程和信息流的自动化、而更重要的是从系统工程的角度对企业的活动及其社会影响进行全面的、整体的优化。换句话说，精益生产不仅着眼于技术，还充分考虑到组织和人的因素。•精益生产体系从企业的经营观念、管理原则到生产组织、生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面、都与传统的大量生产方式有明显的不同在产品质量上追求尽善尽美，保证用户在产品整个生命周期内都感到满意。•在企业内的生产组织上，充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。•在物料管理方面，准时的物料后勤供应和零库存目标使在制品大大减少，节约了流动资金。•在生产技术上采用适度的自动化技术又明显提高了生产效率。所有这一切，都使企业的资源能够得到合理的配置和充分的利用…（二）现代制造业应用精益生产方式的优越性从1990年开始，美国麻省理工学院的学者用了5年时间，花费了3500万美元的巨资，组织日、美和欧洲各国50多位专家，在对世界17个国家的90个汽车制造厂进行广泛调查的基础上，发表实证性研究报告，认为精益生产的优越性表现在：精益生产的优越性表现在：第一、所需人力资源—无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；第二、新产品开发周期—可减至l／2或2/3；第三、生产过程的在制品库存—可减至大量生产方式下一般水平的1／10；第四、工厂占用空间—可减至采用大量生产方式工厂的1/2;第五、成品库存—可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；第六、产品质量—可提高3倍。精益生产的实践•（一）精益生产在我国企业的应用情况精益生产方式70年代末期由日本引入我国。长春第一汽车制造厂是最早引进的企业。1979年下半年，“一汽“开始边学习，边创造条件，边试点，逐步推广应用精益生产模式。1981年，精益生产的创始人之一，丰田公司的大野耐一先生访问了“一汽”，帮助推广精益生产方式，内容主要是应用看板系统控制生产现场作业。到1984年，在短短的实行精益生产四年的时间里，在20个专业厂有2831种汽车零部件实行看板取货，42种协作产品由协作厂直送工位，压缩了流动资金1830万元，取消中间仓库17个，节约仓库面积1661平方米。在看板取货的基础上组织了看板生产，全厂10条生产线61种零件实行了看板生产。•80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理在全国范围内推广，为许多企业所采用。诸如一汽、二汽、上海大众汽车、四川仪表四厂等汽车、电子、仪表等制造业应用精益生产，获得明显效果。这些企业的主要做法是：•第一，以看板为手段，在生产组织上改“推动式”为“拉动式”生产，整个企业以市场需要为目标组织生产，使企业库存下降、流动资金减少；第二，在劳动组织上实行多机床操作、多工序管理，培养多面手，有效提高劳动生产率；第三，在质量管理上，以QC小组为基础，开展生产工人自我控制、创合格工序、加强质量监督、产品创优等活动，不断提高产品质量；第四，在现场管理方面，开展不间断的“5S”活动（即整理、整顿、清扫、清洁、素养），实行定置管理及目视管理，以提高文明生产水平；第五，在设备和工具管理上，实行机、电修理服务到现场，重点工序巡回保全维护和快速修理，以及刀具直送工位，强制换刀和线外换刀等管理办法。（二）企业应用精益生产的条件l．内部条件精益生产方式只有在生产秩序良好、各道工序设置合理、产品质量稳定的企业，才有可能推行和实施。除此之外，企业还应具备下列条件：（1）“企业领导对精益生产有深刻的认识和实施的决心。推行精益生产，是一项全局性的工作，需要领导班子统一认识，是管理思想的重大变革，它涉及调整，车间布局和作业划分的变更等等。只有密切配合才可能顺利实施。领导认识和决心是关键。•（2）加强培训，更新职工观念，强化职工的参与意识。精益生产与传统管理思想大相径庭：传统管理把“保险贮备”作为均衡生产的条件，而精益生产把超量生产视为万恶之源，把“零库存”作为追求的目标；传统管理强调职责分工，实行条块分割，而精益生产强调以现场为中心；传统管理工序间在制品实行供足供饱的“推动式”管理，而精益生产则在工序间实行“一个流”的“拉动式”管理等等。因此，推行精益生产必须更新观念，加强对职工的教育培训，深刻理解精益生产的精髓。要使职工认识到精益生产的目标是提高企业素质、提高经济效益，是同职工切身利益完全一致的，从而增强职工对新管理方式的承受能力和参与意识。•（3）要制订相应的经济政策和有效的激励手段，促进操作者提高技术水平和生产积极性。实施精益生产后，普遍实行了多机床操作和多工序管理，这对工人的技术要求更高了，同时，工人的劳动强度也增大了，这就要求企业制订相应经济政策和采用一定的激励手段，贯彻按劳分配、多劳多得的原则来鼓励工人学技术，成为多面手，激发工人的生产积极性。2、外部条件（1）有一个顺畅的物资供应和产品销售流通体系。精益生产要求达到原材料无库存，产品无积压，这就相应要求企业外部的物资供应和产品销售渠道十分通畅，否则企业就可能为预防供应中断而增加原材料库存或因销售渠道不畅而使产品积压，这种外来影响往往会造成精益生产方式的流产，使均衡生产无法实现。•（2）有一个劳动力调节市场，实行劳动力能自然流动的外部环境。这样，企业才可能成为一个开放系统，确保企业中劳动方的最优组合。企业可以不断与外界交换劳动力，吸收适合于本企业需要的人员、排除不适用的人员，保证劳动力队伍素质的稳步提高。•集团的十六字方针：“内涵优化、控制风险、巩固提升、创新突破。”•它指出了集团发展的方向，但如何做实，却存在困惑。中集集团的感悟中集集团简介•中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司（简称：中集集团）初创于1980年1月，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一。中集集团于1982年9月22日正式投产，1987年改组为中远、招商局、宝隆洋行的三方合资企业，1993年改组为公众股份公司，1994年在深圳证券交易所上市，1995年起以集团架构开始运作。集团致力于为现代化交通运输提供装备和服务，主要经营集装箱、道路运输车辆、罐式储运设备、机场设备制造和销售服务。截止2006年底，中集集团总资产229.23亿元、净资产111.17亿元，在国内和海外拥有50余家全资及控股子公司，员工近50000人。集团主要业务简介•业务一：集装箱制造为中集的主营业务，中集集团拥有华南、华东、华北三大区域二十多个生产基地，产品包括干货集装箱、冷藏集装箱及其它各类特种集装箱。中集集团是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团，客户包括全球最知名的船公司和租箱公司，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。集团主要业务简介•业务二：道路运输车辆业务是中集集团目前的重点发展业务，自2002年以来，中集利用其在管理、技术、品牌和规模经营等方面的优势，通过收购兼并和投资建设的方式，整合行业资源，实现规模性扩张，建立起覆盖北美及中国的东北、华北、华东、华中、华南、西北等区域的15个生产基地和以北京、上海、天津、广州、深圳、厦门、宁波、阜阳等中心城市为主干的具有中集品牌特色的营销服务网络，形成中美互动、分布合理、互为支持的产业格局和年产12万辆各类专用汽车的生产规模。集团主要业务简介•业务三：罐式储运设备是服务于石油化工、食品饮料行业的专用现代化物流装备，包括罐式集装箱、公路罐式运输车和静态储罐等多系列产品。目前，中集正致力于搭建罐式储运设备的全球化营运平台，以培育新的能力，丰富产品系列，以求打造出更多在该领域具有全球竞争力的主流产品。集团主要业务简介•业务四：中集集团的机场设备业务以机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系统、自动化立体停车库等为主要产品。中集的登机桥产品已成功进入北美、欧洲、非洲、东南亚的十多个国家和地区。中集还为法国巴黎戴高乐机场生产了全球最大客机A380的登机桥，并且是中国第一家登船桥制造商。集团主要业务简介•业务五：2008.3.12集团通过收购烟台莱佛士船业有限公司29.9%的权益并成为该公司的第一大股东。莱佛士的业务主要包括移动式钻井平台及其配套船舶的建造，核心生产基地占地面积超过42万平方米，具备世界一流的造船设施，包括亚洲第二大干船坞，封闭式干船坞，半潜式15,000吨下水驳船，2,000吨全回转岸吊起重机和全球最大的龙门起