精益人力资源管理-组织设计

主讲：张何之慧朴企业管理咨询（上海）有限公司设计院人力资源管理目录A.组织设计B.工作分析C.岗位说明书D.岗位管理制度E.案例研讨设计院人力资源管理组织设计主要工作内容和工作成果组织设计和工作分析岗位描述岗位管理相关制度l组织设计ü组织战略分析ü组织未来演变ü组织结构图和部门职责ü管理关系和模式l工作分析l岗位工作内容l岗位责任和权力l岗位任职资格l岗位优化设计ü岗位设置原则ü岗位优化方向l岗位说明书ü岗位设置目的ü岗位工作内容ü主要衡量指标ü岗位主要权力和责任ü岗位任职资格l岗位任职资格管理ü任职资格评价l职业发展通道管理ü职业发展通道设计ü员工职业生涯规划l岗位变动管理ü岗位轮换管理ü内部竞聘上岗ü岗位离职管理ü富余人员安置管理设计院人力资源管理l职能设计和细分l组织形状l权力分配l部门设置l定岗定编l职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，确定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、岗位的过程。l职能分割越细，工作的完成将越出色。l职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精力就越大。l目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。组织设计考虑的问题－职能设计和细分设计院人力资源管理职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商）消费（最终用户）行业价值链研发采购/采购物流制造营销销售服务企业价值链材料预备功能转变组装成形品质保证包装运营作业链l根据企业战略，企业的价值链定位在哪里？l企业价值链和运营作业链分析内容：ü企业的主要活动是哪些？ü哪些活动是关键的？ü哪些关键活动提供企业最大的利益？l根据企业价值链定位，哪些职能是企业的关键职能？哪些职能可以弱化或者外包？l职能细分如何进行？设计院人力资源管理施工建设的行业价值链与设计院的企业价值链及运营作业链运营施工设计施工组织管理及工程施工设计监理资金落实计划发标、接标计划组织工程建设运营接受任务初步可行性研究可行性研究初步设计施工图设计施工图配合（工地服务）竣工图设计设计回访/总结任命项目经理PM，组建项目部PM编制项目设计计划和进度计划PM与各专业部室确定设计人员下发项目任务通知单踏勘调研综合研究编制/出版设计文件上报审批立卷归档现场踏勘及厂所址汇报会勘测工作及环境影响评价确定设计方案编制/出版设计文件上报审批立卷归档编制/出版设计文件上报审批立卷归档编制司令图交付施工单位　位上报审批立卷归档设计交底工代工作总结立卷归档工地服务编制竣工图文件出版竣工图文件立卷归档回访调查编制及上报回访总结立卷归档分析质量反馈信息和落实改进措施编制各卷册施工图施工图质量复查/出版设计文件修改设计，出设计变更和预算变更项目开发项目实施后续服务行业价值链企业价值链运营作业链设计院人力资源管理基础架构人力资源管理技术发展采购管理组织结构，财务管理，战略规划，计划管理，行政管理人力资源规划，招聘，培训，绩效，薪酬技术研究，业务建设，信息化，知识产权保护材料设备，分包商，交通工具，办公设备，公用事业支出利润利润市场开发•市场分析和规划•项目信息收集•潜在项目跟踪•项目前期工作（可研、项目建议）项目获取•项目投标文件准备•报价•合同谈判项目实施•计划编制•项目组织•实施协调•内部审查•客户验收后续服务•现场服务•运行跟踪•投诉处理•项目维修•技术改造产品实现过程管理辅助活动设计科研院所价值链分析质量管理质量管理体系，项目质量监控，技术文档管理，质量持续改进考虑到辅助管理职能活动的设计院企业价值链职能设计和细分的根本出发点是根据价值链明确企业的核心职能和职能细分，实现组织的利益最大化设计院人力资源管理开车管理•施工图交图计划•总图设计/具体设计•设计图纸可施工性分析•设计进度报告/进展审核会•施工图纸交付进度跟踪•图纸正式出版交付•监理单位施工图纸审阅•设计交底与图纸会审工地服务设计交底与图纸会审施工图设计初步设计•阅读招标文件•编制初步设计组织计划大纲•初步设计•进行设计变更•解决相关技术问题施工管理采购管理设计管理验收与仓储管理运输管理监造与催交管理采买与计划管理施工验收管理施工过程管理施工分包管理施工前期管理开车验收管理开车实施管理开车分包管理开车前期管理以总承包业务为例，基于价值链框架可以对产品实现过程进行如下作业分解•开车验收•开车前检查/培训/调试•整套启动文件包•质检站检查/运行安全评价•整套开车•处理开车中相关设计问题•招标文件•评标/定标•开车分包合同签订•项目调试分包商后评估•开车总体计划•组织编制开车方案•开车方案评审•编制培训计划•编制运行操作规程•计划编制、审批与调整•施工技术准备/场地准备•项目开工前与业主的首次协调会议•标段划分规划•施工分包招标•工程零星项目委托管理•开工•安键环/质量/施工进度管理•设计变更/工程签证管理•施工过程协调管理•验收（分项工程/分部工程/单位工程/单项工程/隐蔽工程）•不合格处理•业主进度款支付/中间结算•出厂检验/设备接收验收•入库/出库/退库管理•建立明细台帐•贮存管理/库存盘点•编制大件运输方案及运输计划•装箱发运检查/运输•物资到货的交接工作•监督代管单位的接卸工作•编制监造计划、监造大纲•选择监造单位/签订监造合同•进驻监造•设备进场交货验收/付款•编制项目采购计划•建立合格供应商名录•询价采购/招标•采购合同签订某企业管理职能细分案例设计院人力资源管理l组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决定的。l组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数减少。TypetitlehereTypetitlehere过去TypetitlehereTypetitlehere现在组织设计考虑的问题－组织形状l职能设计和细分l组织形状l权力分配l部门设置l定岗定编设计院人力资源管理管理幅度和管理层次•管理幅度定义：–1名领导者直接领导的下级人员的人数。•管理层次定义：–从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。•管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。设计院人力资源管理管理幅度设计l管理工作的性质：包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。l人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。l下级人员职权合理与明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。l计划与控制的明确性及其难易程度：如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。l信息沟通的效率与效果：效率高，效果好，则管理幅度可相应扩大。l组织变革的速度：变革速度慢，意味着组织政策比较稳定，措施比较详尽，组织员工对此也较为熟悉，利于管理幅度的扩大。l下级人员空间分布的相近性：办公地点越近，管理幅度相当越大。管理幅度的主要制约因素设计院人力资源管理l组织中的权力分配分纵向和横向两方面。l纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。l横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。TypetitlehereTypetitlehereTypetitlehereTypetitlehere组织设计考虑的问题－权力分配l职能设计和细分l组织形状l权力分配l部门设置l定岗定编设计院人力资源管理根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类成本责任中心利润责任中心投资责任中心定义考核指标对费用支出的使用效率负责。根据预算费用支出的客观性，成本责任中心又可以分为：1、标准成本中心：投入和产出有严格的数量关系。例如：生产车间2、费用中心：投入和产出有一定关联性。例如：管理部门成本开支指同时考核成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价组织绩效。根据上下游（采购、销售）是否完全依赖于外部市场，可以分为真实利润中心和模拟利润中心两种。利润中心相比于成本中心，拥有更大的生产经营权力。指在考核成本、收入、利润的基础上，还要考核资金和资产使用效果的组织。投资责任中心相比于利润中心，还拥有一定的资产配置权。投资责任中心多为拥有独立法人资格的子公司。营业收益投资收益所有操作决策职能尽量下放于基层！设计院人力资源管理设计院权力分配的难题•如何理解授权？–分享：领导的艺术管理权责分配设计院人力资源管理分享——领导的艺术1•一个人身处领导位置，责任重要，事务繁杂，如何行动呢？其实就是以下八个字“详思约守、经分纶合”。•“详思约守”说的是：身为领导，首先要善于谋划，把事情的方方面面考虑周全。古语说得好：“凡事预则立，不预则废”。预的要领是设定目标，明确代价和利益点、把住关键指标、提前沟通分解任务、配置资源，同时明确赏罚对策，周知众人。在规划过程中尽量做到简单清晰，普通事务尽量简化成1、2、3三个步骤，一般的决策尽量只定上、中、下三套方案，不求完美，但求满意。•不过谋划的周全不代表所有的工作都要自己亲自上阵。做领导的，最要紧的不是自己去干，而是要调动别人去做。所以在详思以后，需要的是约守，就是说只要抓住最主要要的几个环节就可以了，其它的都可以授权给下属去做。领导自己忙碌未必是好事，能让下属忙碌起来，自己只做最重要的、下属做不了的事情，这样才是合格的领导。比如任免干部、协调各部门关系、争取外部资源，掌控大方向这类工作，是要领导自己出手的，其它的事情完全可以授权下属。设计院人力资源管理分享——领导的艺术2•管理的真谛就在于能够调动别人还完成预定目标。所以不会授权的领导自己忙，会授权的领导别人忙。授权是十分必要的，但是需要注意的是，授权不是交权。授权的过程中，有一些基本的问题要处理好，否则就会适得其反。授权的要害有三条：–一是要会“画圈”。也就是授权的时候要给下属讲清楚这个权力在多在范围内，多长时间有效，能调动多少资源。–二是要会“画饼”。告诉下属，做好了有什么前景，给予什么奖励，完不成有什么后果。–三是会“画叉”。这是最要紧的一项。授权之后，还要随时监督，约定重要事项需要上报，对于关键环节要保持否决权。这些环节包括方向调整、关键岗位人员安排、重要资源调配、考核机制变动、对外宣传等。•所以，好的领导在授权的过程中就好像驾驭一匹骏马，缰绳收得太紧不行，马跑不起来；放得太松也不行，马会跑偏。只有把握上边三个要点，才能做到收发自如，直达目的。设计院人力资源管理分享——领导的艺术3•“经分纶合”指的是管理日常工作安排。安排日程的要领是，每天不可能只做一件事情，一定要每天做好几件事情，多个事情同时进行，把一天分成若干段，这叫做“经分”；同时，很多要事大事也不可能一天内做完，需要每天前进一点，每天前进一点，把若干天的片段联合起来才算完成，这个叫“纶合”。•“经分纶合”是一个管理者的基本功，这方面扎实了，效率就会大提高。在经分纶合中，一定要形成几个重要的习惯：–集中一些时间专心致志做重要的事情，有效率的一小时等于低效率的三小时。–立三事，每天都有一个时间日程，列出要事清单。–凡事都有一个最后期限，并且提前做规划，