精益思维与生产现场改善

如何做好生产现场改善课程内容生产现场改善的原理和对象生产现场改善的制度建立生产现场改善的基础—5S生产现场改善的方法一.生产现场改善的原理和对象1.什么是改善?改善是一种管理理念,用以持续不断改进工作方法和提升人员效率.改善意味着资源的合理利用,如何以最小的投入带来最大的产出一.生产现场改善的原理和对象2.为什么要改善?作业方法---没有最好,只有更好生产现场---浪费永远存在我们追求的是:更高的质量更低的成本更快的节拍更安全的生产一.生产现场改善的原理和对象3.生产现场改善的对象—浪费1.制造过剩的浪费2.搬运的浪费3.库存的浪费4.等待的浪费5.加工的浪费6.动作的浪费7.生产不良品的浪费8.管理的浪费常见八大浪费一.生产现场改善的原理和对象4.生产现场改善的原则不正常=异常改善标准化追究原因发现浪费发生异常决定标准与基准是最重要的例如:标准作业生产的速度实际花费时间节拍顺序标准手持量循环周期改善一.生产现场改善的原理和对象5.现场改善的金科玉律一.生产现场改善的原理和对象6.改善与纠正的区别改善纠正目标一.生产现场改善的原理和对象7.改善的职能划分二.生产现场改善的制度建立改善机制的建立将改善的职能纳入日常管理将改善作为专职工作内容将改善机能作为员工考核内容设立改善的目标提案改善制度何谓提案改善鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。三.生产现场改善的基础—5S1、5S的历史渊源及在新时代的特殊意义2、5S在工厂管理方面的实务技巧3、5S推行过程的优化5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。5S的起源和发展定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。5S运动（土壤）IEQMCDSTPM企业整理可以避免的问题工厂变得愈加拥挤箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流浪费时间寻找零件和工具过多的现场物品隐藏了其他生产问题不需要的零件和设备使得正常生产发生困难对于客户的响应慢……例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。金属油封来取代橡胶油封5问例出现不需要的物品是异常,应追根究底整理的含义•腾出空间•防止误用目的清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。特别说明将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品●使用者李四●使用场所一车间清楚标明使用者及使用场所。以便紧急需要时，能及时找到。形迹管理锤子的“形迹”花瓶的“形迹”◎形迹定位管理自己制作•工作场所一目了然；•消除寻找物品的时间；•井井有条的工作秩序。目的整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。特别说明整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。整顿的含义工具的5S不使用工具减少工具数量放置于立即可拿取的位置依使用顺序放置一拿到后，就可进行工作的姿势一放手，就可轻易归定位工具的5S可视化管理:什么,哪里,多少准备好恢复如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是极重要的。其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则操作工具的5S推行1能否尽量减少操作工具的种类和数量避免因调整或装卸而另用工具利用转动螺丝帽，以避免换用工具将螺丝通用化，以便使用同一工具改善工程意识增值与非增值成本和效率意识产能的优化工作简化增值的概念站在客户的立场上，有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！DefinitionofWastes什么是浪费？Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial，machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西AnythingOtherThanNecessary任何非必需的东西！问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨①②③①尽快解决方案②一般解决方案③圆满解决方案为防止问题的反复发生制定的对策制定对策5WHY追求真因?WHY：为什么机器停了?因为负荷过大，保险丝断了。??WHY：为什么会负荷过大??因为轴承部分不够润滑。???WHY：为什么不够润滑???因为润滑油泵吸不上油。????WHY：为什么吸不上油????油嘴磨损，松动了。?????WHY：为什么磨损了?????因为没有安装过滤器，粉屑进去了。5W2H类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做？为什么这项任务任务是必须的？澄清目的位置在何处做？在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组合顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法效率的提升表面效率和实际效率的不同10个人每天生产100件10个人每天生产120件10个人每天生产120件→20件库存9个人每天生产100件→没库存提高效率和强化劳动的不同强化劳动:不实施改善,只是一味提高工人的劳动强度提高效率:将动作改善为有效劳动(工作)后续改善推进:将改善方案水平展开推进到其他需要改善的夹具上。Before改善前：After改善后：风险Risk:1、前盖安装工位料架摆放杂乱，不利于5S规范；2、前盖铰链安装压爪超出料架上方，操作者拿取料架上零件时易被张开压爪打伤3、料箱易滑落砸伤操作者效果Affection:1、在节省空间的同时又可以为铰链压爪腾出合理空间，避免操作者被打伤2、料箱不会滑落2、5S更加规范化，且不易导致混料措施Action:更换规范统一的小号三层料架；滑落风险压爪打伤后续改善推进:将改善方案水平展开推进到其他需要改善的悬吊手柄上。Before改善前：After改善后：风险Risk:操作手柄悬吊易碰撞到头部效果Affection:避免员工撞到头部措施Action:将悬吊手柄长度调整到适宜高度焊机电箱改善风险Risk:1、移动焊枪时焊枪线管对按钮刮碰造成焊接质量问题；2、避免因焊枪飞溅造成设备按钮损坏；效果Affection:1、避免了因刮碰设备按钮造成的质量问题2、提高了设备零部件的使用寿命措施Action:增加一块防止飞溅与磕碰的保护。后续改善推进:将改善方案水平展开推进到其他需要改善的夹具上。气源线悬挂改善风险Risk:1、气管拖延在地容易绊倒操作者。效果Affection:1、避免了因气管拖延在地造成的安全事故。措施Action:在生产工位旁增加一个挂钩。