ERP讲义_XXXX

ERP原理与应用湖南大学会计系姚靠华[e-mail]12课程教学安排方案一主要内容:1、ERP原理及前沿1天2、ERP应用1天SAP财务管理模块(FI,CO)SAP生产计划与管理模块(PP)SAP物料管理模块(MM)SAP销售及分销模块(SD)3、ERP沙盘模拟实战2天3课程教学安排方案二主要内容:1、ERP原理及前沿1天2、ERP应用1天SAP财务管理模块(FI,CO)SAP生产计划与管理模块(PP)SAP物料管理模块(MM)SAP销售及分销模块(SD)3、ERP沙盘会计信息化实训2天4课程教学安排方案三主要内容:1、ERP原理及前沿1天2、ERP应用1天SAP财务管理模块(FI,CO)SAP生产计划与管理模块(PP)SAP物料管理模块(MM)SAP销售及分销模块(SD)3、计算机财务管理2天樊斌[e-mail]5参考教材•1.陈启申,知理.知己.知彼.知用—成功实施ERP的规范流程电子工业出版,2007•2.王纹,SAP财务管理大全,清华大学出版社,2005•3.王纹,100小时学会SAP,东方出版社,2007•4.韩小良.Excel2003/2010数据透视表从入门到精通.中国铁道出版社.2011•5.Excel会计电算化（第二版）,立信会计出版社.20116参考书目—拓展一•1.周玉清,ERP与企业管理,清华大学出版社（第二版）,2010•2.JoelD.Wisner,供应链管理,机械工业出版,2006•3.陈虎,财务共享服务,中国财政经济出版社,2009•4.安德森(美),长尾理论2.0,中信出版社,2009.5•5.王玉荣,流程管理(第3版),北京大学出版社2008.6•6.王鹏,云计算—中国未来的IT战略,人民邮电出版社,2010•7.白万钢,集团管控之---财务管控,中国发展出版社,2008.3•8.陈朝庆,SAPECC5.0/6.0,人民邮电出版社,2007•9.陈启申,ERP-从内部集成起步(第2版),电子工业出版,2005•10.闪四清,ERP系统原理和实施,清华大学出版社,2006•11.成志明,苏宁背后的力量:信息化天梯,中信出版社,2011•12.包国宪,虚拟企业与战略联盟案例点评,中国人民大学出版社,2007.87拓展二•稻盛和夫,敬天爱人万卷出版公司2011.6•稻盛和夫,稻盛和夫的实学,东方出版社2011.6•CCTV2精品节目：稻盛和夫的经营哲学公司力量华尔街与信息化其它相关节目（移动互联、物联网、云计算、电子商务等）8稻盛和夫的经营哲学:六项精进一、付出不亚于任何人的努力二、要谦虚，不要骄傲三、要每天反省四、活着，就要感谢五、积善行，思利他六、不要有感性的烦恼阿米巴经营模式•通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。即：“理念+算盘”或“哲学+阿米巴”的经营方式。•阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。•“阿米巴经营模式”的本质其实就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”体制。•将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起111正本清源－拨乱反正2知理-知己-知彼-知用3早打基础早准备知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用12正本清源拨乱反正•IT生产率悖论?•IT不再重要?!•ERP到底是什么？13正本清源拨乱反正•IT生产率悖论:IT投资的实际和期望收益不一致的现象A、悲观73B、中性95C、超额收益001988年诺贝经济学奖得主RobertSolow:“WeseethecomputerageeverywhereexceptintheProductivityStatistics”。3个层次:国家层次、产业层次和企业层次国外：73-95IT投资有回报吗?95-00我们应该如何更好的使用计算机00-IT投资能够获得超过其他资本投资多倍的“超额收益”Bell国内：00上ERP是找死，不上ERP是等死14国内：甩掉总是一死的“紧箍咒”“上ERP是找死，不上ERP是等死”上不上都是死，死定了真实情况——联想总裁柳传志在干部动员会上的原话：“上ERP有可能是早死，不上ERP只能是等死”——2006.11.10联想ERP项目经理胡强访谈——以讹传讹，祸害无穷LegendIBMHPDell突围lenovo忘掉这个本不存在的“紧箍咒”！拨乱反正正本清源15《IT不再重要》?2003年5月，美国《哈佛商业评论》刊载了尼古拉斯.卡尔（美国知名作家兼思想家，专门研究战略、创新和技术）题为《ITdoesn’tmatter》今天的计算就如同当年的电一样(付费使用)，正在完成从工具向效用的转变。未来，企业将不再需要自己的数据中心或是桌面软件！(自来水哲学__松下幸之助)从基础设施技术中取得优势的机会只是暂时的。随着常规技术的普及，它给公司带来战略竞争优势的潜力正在逐渐丧失，但高尖技术战略竞争优势仍然存在。成功的关键，对于大部分企业来说，是不再积极的寻求优势而是小心翼翼的管理成本和风险。网络:完全自由?强化个人偏好!拨乱反正正本清源16《IT不再重要——ERP的效用》?拨乱反正正本清源战略竞争优势单个公司弱化产业链竞争人机系统（团队），三分技术，七分应用提高工作效率巩固组织记忆17正本清源拨乱反正ERP到底是什么？A、财务+进销存B、管理企业内部供应链C、管理整个供应链D、是管理解决方案181拨乱反正－正本清源2知理-知己-知彼-知用3早打基础早准备知理-知己-知彼-知用序——企业管理与信息技术为什么要实施ERP规范ERP的实施流程实施ERP的基础条件知理-知己-知彼-知用19为什么要实施ERP？1、信息化要做“手工管理做不到的”事,增强竞争优势.2、内部控制的要求萨班斯法案（SarbanesOxleyAct2002年）国内企业内部控制制度的要求对ERP系统的积极意义（举例）：快速报告要求成为开发“实时企业”的动力提供流程及其控制记录，超出了财务报告内部控制转移至法律要求的范畴要求CEO和CFO亲自确认公司的财务结果小肥羊知理-知己-知彼-知用20ERP实施/评价/应用学医诊断处方治疗方案选择服药主治医师选择康复企业高中层理解ERP知彼选择解决方案(软件)选择合作伙伴(实施顾问)管理咨询知己管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析管理咨询知理知用成功实施ERP的规范流程知理-知己-知彼-知用21项目成败的主要责任者和支持者观念更新、深化改革、调配资源一把手工程的标志信息化管理的最大受益者一把手掌握动态信息和决策的需要各级关键的标志：明白人、自己用！突出的表现：实施ERP的执行力度知理-知己-知彼-知用长烟、常烟辅助资产2223组织投资，例如适当的商业模式高效的企业过程管理投资，例如管理创新的激励团队和协同的工作环境社会投资因特网和通信的基础设施80sMRPII,90sAIS技术标准辅助资产24实施ERP的基础条件1战略：企业有没有可持续发展的经营战略(和信息化战略)（南车）2基础：企业是否有良好的管理基础（人、数据、技术）80’S的MRPII的失败与90’S的财务软件的成功3体制：企业的体制是否符合市场经济的要求4文化：企业文化是否是以客户和市场为导向，学习型企业5市场：企业有无不断满足客户的创新产品和稳定市场6班子：企业的管理班子对ERP的理解和目标是否一致（不具备基础条件，贸然上ERP）＝沙滩上建摩天楼＝找死——“知理知己知彼知用”的前提——知理-知己-知彼-知用251拨乱反正－正本清源2知理-知己-知彼-知用3为信息化打基础早准备知理-知己-知彼-知用知理-知己-知彼-知用知理——知其然又知其所以然知己——企业需要解决什么问题知彼——选解决方案与合作伙伴知用——实现目标26知理——什么是ERP业务流程和信息集成物料信息集成（MRP）物流资金流信息集成（MRPII）供需链信息集成（ERP）Gartner对ERP的原始定义ERPII——协同商务模式知理——业务流程和信息集成27实现共赢始于客户终于客户竞争情报客户关系合同处理综合计划产品研发采购生产检验成本入库装箱发运客户验收回收货款售后服务从理解业务流程入手（企业内部的信息全流程简化示意图）任何一项业务单独运行都是没有意义的脱离流程谈功能也是没有意义的业务规则处理输入输出上游下游流程子流程作业任务步骤功能增值验证客户信誉查询可销售量查询可用能力落实可承诺量签订销售合同编制主生产计划子流程从订单到货款不同的业务模式有不同的流程处理时间处理速度知理——业务流程和信息集成28他们时时刻刻研究的是：流程，流程，流程他们有：—确切描述流程的能力—分析流程的能力—改进流程的能力他们是卓越的流程经理丰田汽车管理优势——重视流程SupplyChainManagementReviewJuly1,2005同丰田公司管理层接触后发现《改造世界的机器》作者，精益生产命名者JamesWomack访谈海尔、福特、携程，如家、育婴----规范流程知理——业务流程和信息集成29流程脱节与解决方案需求供应难沟通—需求不明：经销商/客户需求多变—供应不明：供货保障情况不掌握销产供严重脱节—销售接下订单，生产做不出来—生产计划排好，原材料供应不上财务与业务脱节—费用不清，源出多头—财务报告滞后，处理/决策不及时物料与资金流程脱节上下游信息流程脱节物料流程脱节症结MRPMRPIIERP解决方案知理——业务流程和信息集成30解决业务流程脱节的信息化方案销售管理采购管理生产管理需求采购件需求成品产品研发工艺设计需求图纸产品信息MRPERP客户关系供应商关系需求商品需求采购件CRMSRMPLM财务成本应付应收消耗Gartner公司原始定义：打破企业四面墙，实现内外信息集成管理整个供需链知理——业务流程和信息集成MRPIIBI=BW+KMPMICMESEB31ERP和业务流程的关系业务流程（客观存在）—企业内流程：跨部门，可能因人而异供需链流程：跨企业，难以实时沟通—可以是增值的，也可以是无效的—流程可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失ERP的作用—规范业务流程—实时集成共享流程信息，可追溯审计—监控业务规则的执行，流程要可视化—分析、优化，重组流程，实现增值共赢、加强竞争优势知理——业务流程和信息集成32Gartner：打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链王纹：是可以实现跨地区、跨部门、甚至跨公司整合的实时的企业管理信息系统陈启申:是一种借助信息技术实现规范、集成、控制、优化企业内外业务流程的解决方案本人:是能提供完整商业应用解决方案的信息化应用平台(管理+技术)ERP的定义寻求解决方案而不只是买软件做投资效益分析而不只是侃价知理——业务流程和信息集成33信息集成——业务流程可视化的必要条件——来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾知理——业务流程和信息集成34信息集成条件下的库存台帐信息来源帐面记录物料需求计划(MRP)现有库存量、预计库存量销售合同签定下达已分配量（产成品）计划接受量（产成品）生产定单下达已分配量（原材料）采购定单下达计划接受量（原材料）预计的信息当前/预计记录共享实时、动态的库存信息知理——业务流程和信息集成35物料可用量计算某个时段物料的可用量=该时段的现有库存量－生产用已分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库)－销售用已分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库)+计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)－不可动用量(不参与净需求计算的库存量)•安全库存量（最小库存量)必要时可动用知理——业务流程和信息集成36信息集成条件下库存台帐变化库存台帐日期现有量已分配量计划接受量200612011200知理——业务流