精益生产培训资料-精益生产方式及IE工作改善思路（PPT42页）

精益生产培训资料企业的三大利润源泉1.第一利润源泉：生产资料2.第二利润源泉：劳动力发展趋势：可挖潜力越来越小企业的三大利润源泉企业的第三利润源泉：物流背景：发达国家工业企业中物流成本占企业总成本的10-15%，而中国企业物流成本平均占企业总成本的30%左右。潜力巨大。近阶段，已经成为许多企业挖掘利润的源泉。2.物流冰山－企业问题的一角物流掩盖下的企业管理问题工作安排品质生产组织生产安排作业标准人员安排组织流程信息管理工作流程生产方式物流冰山冰山暗礁物料组织企业管理中对物流的6R要求1.RIGHTTIME（适时）2.RIGHTQUANTITY（适量）3.RIGHTMATERIEL（适料）4.RIGHTMAN（适人）5.RIGHTMETHOD（适法）6.RIGHTPLACE（适地）1.过量制造造成的浪费2.等待而造成的浪费3.过量搬运等而造成的浪费4.无效动作而造成的浪费5.过量库存而造成的浪费6.加工本身而造成的浪费7.制造不良而造成的浪费企业中的七大浪费Howtogetridofthewaste1.工业工程（IE）技术为企业解决现场系列管理问题提供了系统工具和方法。2.建立企业的精益生产方式为企业解决浪费指明了方向。3.流程的变革为企业解决现场系列管理问题提供了资源支持和动力。解决问题方法基础工业工程起源与内容：基础工业工程起源于19世纪末泰勒的科学管理，创立了时间研究和工作研究，其后，法约尔，布尔吉雷斯夫妇等一大批管理学家完善了其内容体系，形成基础IE。基础IE内容：时间研究、作业研究以及物流设施与规划。基础IE简介基础IE起源与与内容5W2H提问技术WHO（谁去做，寻找作业者）WHAT（是什么作业、用什么方法）WHEN（何时做）WHERE（何地或什么位置做）WHY（为什么这样做）HOWTODO（怎样做）HOWMACH（需花费多少钱）基础IE简介—IE提问技术（5W2H）ESCRI五大原则–ESCRI是一套用于消除无效活动（动作，时间等）改进生产作业，提高生产效率的有效做法。具体涵义如下：–E(ELIMINATE)--消除无效（不必要）的操作、搬运等活动；–S(SIMPLY)--简化作业方法；–C(COALITION)--合并作业或操作内容，使之更有效；–R(REARRANGE）--重新安排作业内容与任务；安排人员，安排作业顺序与地点等–I（INCREASE）--增加必要的作业内容基础IE简介—IE改善五大原则十大动作经济原则»双手的动作应同时而且对称»尽量采用低级动作（1级：手指动作；2级：手腕动作；3级：小臂动作；4级：大臂动作；5级：肩、腰、胯动作）»尽可能使动作轻松而有节奏»工具便于拿取»零部件便于拿取基础IE简介—十大动作经济原则»有良好的姿势和适当的声光条件»尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替»尽可能将两种或两种以上的工具合并为一»手指分别工作时，各指负荷应按其本能分配；»工具及物料尽可能事前定位。动作研究(工位—作业—基本作业—动素)基础IE简介—十大动作经济原则精益生产方式简介—精益生产方式起源精益生产方式起源：起源于20世纪60年代的日本丰田汽车公司，所以，又名为丰田生产方式。起源背景：市场变化迅速，消费者需求多样性，要求企业能够迅速适应市场变化，建立在大批量生产基础上的生产方式已经不适合市场需求。丰田公司建立了以销售为起点，一个流为特点，以看板管理为指令，彻底消除无效劳动为核心的一种快速的小批量混合流水生产方式，极大的提高了企业的市场响应速度，后来，这种生产方式被称为精益生产方式。生产技术：是生产所必须要的人，机，料，法，是固有技术。其实质是解决企业制造出产品的问题。制造技术：是充分合理，有效运用生产技术，达到企业各方面都达到最佳效益。其实质是管理，解决企业如何管理利用资源，有效生产产品的问题。精益生产方式特别强调制造技术，认为“企业的利润寄寓于制造技术之中”精益生产方式简介—识别两大技术以人中心。精益生产方式强调以人为中心，要求尊重人，识别人，培育人，用好人，留住人。两大支柱：准时化自动化精益生产方式简介—中心与支柱生产组织不同1.方式不同（生产为起点，推动式管理；销售为起点，拉动式管理）2.方法不同（过量制造，大批量多品种轮番生产，作业计划为指令；库存零库存，多品种混合流，计划为指导，看板为指令）3.物流方式不同（送货制，设中间仓库；取货制，不设中间仓）4.作业流程不同（顺序作业，成批流；平行作业，一个流）5.结果不同（资金周转6-7次/年，在制品储备2周；资金周转100-200次/年，在制品储备2小时)精益生产方式简介—与传统方式的比较劳动组织不同1.中心不同（以物为中心，见物不见人；以人为中心，人的素质第一）2.劳动技能不同（强调专业分工，专业单纯化；多能化轮换作业）3.劳动组合不同（工人停机自己找人解决问题；以工人为主体，辅助部门服务到一线）4.平面布置不同（零散式，一字型；U字型）5.协同作业不同（工序在制品储备，松散协作；强制流水，紧密协作）6.结果不同（效率低，人工作业率30%；人工作业率70-85%，劳动生产率提高4-5倍）精益生产方式简介—与传统方式的比较质量管理不同1.工艺要求不同（强调主体工序，忽视辅助、环节工序；要求主体、辅助与环节工序一体化优化）2.管理重点不同（强调专职检查，事后检查为主；强调工人自检自控，预防为主，源头品检，抓防失误装置）3.管理方式不同（检查部门把关；全员品质保证，开展全员无缺陷活动）精益生产方式简介—与传统方式的比较设备管理不同1.重点不同（事故维修多，预防维修少；以TPM为主抓预防维修）2.观念不同（维修后交付使用，不追究故障原因；实行零故障管理，抓真因，防再发）3.考核不同（强调利用率；强调可动率，稼动率）精益生产方式简介—与传统方式的比较其它管理不同成本管理不同工装管理不同新产品开发不同精益生产方式简介—与传统方式的比较内部需要：1.提高自身管理水平的需要。2.企业自身发展的需要。外部需要1.市场竞争日趋激烈，要求企业精干、精简高效2.市场需求瞬息万变，要求企业反应敏捷。精益生产方式自身的优势，决定它是企业生产方式的一种必然选择。精益生产方式—企业生产方式的必然选择为什么需要变革—问题引出工单号数量投入时间产出时间周期时间最优周期流通效率20714478507.23日10:3024日9:3011小时3.3小时30%205133144005.28日8:0031日8:3072.5小时6小时8.30%205128144005.27日8:0028日12:0028小时6小时22.00%207194400007.21日18:0023日8:0038小时11.1小时29%207177400007.19日21:3021日16:0042.5小时11.1小时26%207150144007.19日8:0020日17:3033.5小时6小时18%2071471440017日8:0017日20:3012.5小时6小时48%207146144007.18日15:0020日3:0036小时6小时17%合计27455.520.40%0205133号工单的跟踪分析：100%20.4%8.3%0%20%40%60%80%100%实际时间理论时间最优时间72.5H14.2H6H为什么需要变革—问题引出为什么需要变革—问题引出库存构成状况推移：05001000成品83.4101250.6630半成品84145428270合计167.4246678.69001999200020012002方法1.在制品控制，建内页和封面的库存超市销售文具部内页、封面库存成品库存客户印刷部印刷部文具部销售客户“超市”拉动部工作改善思路一（物流改善）成品库存方法2.作业方式改变，变间断流为连续流材料在库A在库在库B在库成品C孤岛作业材料CBA成品连续流动部工作改善思路一（物流改善）工作改善思路一（物流改善）2002年7月25日上壳机（PB34#）楼梯口楼梯口切纸机办公室办公室骑马钉机（PB40#）骑马钉机（PB11#）三面切书机(PB9#)三面切书机（PB38#)热收缩膜机（PB29#）打孔机打孔机打孔机圆角机折页机(PB39#)折页机（PB32#）圆盘包本机(PB17#)圆盘包本机(PB8#)线圈机十字包本机（PB35#）文具部现状图折页机（PB21#）折页机（PB24#）锁线机（PB20#）皮壳机（PB25#）进封面进内页方法3.设施规划改变，建流水线式产品中心工作改善思路一（物流改善）折页机(PB39#)热收缩膜机（PB29#）办公室办公室切纸机自动烫金机冲孔机冲孔机圆盘包本机(PB17#)圆盘包本机(PB8#)骑马钉机（PB40#）骑马钉机（PB11#）圆角机线圈机冲孔机折页机（PB32#）折页机（PB24#）三面切书机（PB38#)楼梯口自动烫金机楼梯口十字包本机（PB35#）三面切书机(PB9#)附件折页机（PB21#）上壳机（PB34#）锁线机（PB20#）进封面皮壳机（PB25#）进内页改善方案方法2.作业方式改变，变间断流为连续流方法3.设施规划改变，建流水线式产品中心现状:物流通道管理不规范,不严格,占道作业,通道堵塞现象严重，造成人员、物料等严重阻滞，物料的回流，现象严重。改变方式：重新做好物流通道规划，并制订相应的管理措施，严格执行。部工作改善思路一（物流改善）方法4.物流通道及路线规划管理工作改善思路一（物流改善）现状：物流搬运指数低，搬运效率低，手抱，人抬，直接堆地导致二次搬运现象多。改善方法：在部分工序间，使用必要的物流工具（如小推车）等，杜绝物料、半成品，成品直接堆地现象，提高物流搬运指数和效率。方法５.提高物流搬运指数，提高物流效率。批量生产（间断）的存在：会使生产中产生比下一个过程所要求的多、早或快的浪费。导致的问题：成批的半成品必须存储，需要存储面积，需要搬运，需要整理，需要人员和工具，需要分类，需要返工，延长了制造周期，削弱了应对客户要求的反应速度。部工作改善思路二（生产组织改善）现存问题A.生产方式上,采取连续生产方式及小批量流动，缩短生产周期。Ｂ.物料组织上，即重视与生产过程有关的主要物料组织，也重视包装材料等辅助物料的的组织。在物料上保证产品生产的连续性。Ｃ.生产现场物料控制上，控制生产现场物料储存数量，建立快速生产，快速流通的工作模式。使生产现场做到小、少、速、齐、变、美。部工作改善思路二（生产组织改善）改善方法问题一。未开展工作研究，工作中存在无效作业部工作改善思路三（基础管理提升）无效作业：如七大浪费等，必须立刻杜绝无附加值作业：在目前作业情况下还需要做的作业，如领物料，拆包装等。应尽量压缩。纯作业：真正创造附加值的增殖作业。最大限度增加。附无业作纯业作活动业作效无业作值价加无效动劳问题二。基础作业文件不健全，工位缺乏产品作业指导书和综合工艺流程卡等基础作业文件,不利于对作业人员的工作指导和检核以及人员需求与工作安排管理。从完善ISO9000的文件要求来说，也需要完善产品的作业指导书等基础管理文件。部工作改善思路三（基础管理提升）质量手册程序文件工作指引表格、记录问题三。目视管理，定置管理等一目了然的管理开展不完全，现场物料摆放等大多数属于见缝插针，无一定之规，反过来又影响到物流效率部工作改善思路三（基础管理提升）方法一。进行作业研究，消除无效劳动，压缩无附加价值作业，提升纯作业效率。部工作改善思路三（基础管理提升）Getfast…orgobroke部工作改善思路三（基础管理提升）方法二：完善作业指导书等现场基础管理文件描述动作要点作业观测工位测时工位分析制订工位方案车间管理人员、指导操作人描述本岗位的作业内容(含自检、互检)及动作要素等进行作业观测，仔细观察操作者的微动作，进行改善可行性的预分析，再进行工位测时整理工时数据，剔除异常因素，进行作业平衡状态分析(指标：平衡率、负荷率等)，找出影响作业效率的瓶颈因素根据工位分析的结果，应用ＥＳＣＲＩ五大原则对工作进行调整