精益生产改善方案活动的开展

LeanProductionBasicTraining精益生产基础知识培训目录一．概述&范围二．培训目标三．改善前的准备四．改善的步骤五．改善报表的填写六．改善的实例七．Q&A改善KAIZENPage2一、概述&范围•概述•现场改善的目的是为了建立一个每天改善的公司文化.通过以下进行改善:•进行组织学习;强调行动;团队活动;集中,快速改善;适当授权•现场改善改变的不仅仅是系统和制程,同时也包括组织和他们怎样看待他们的工作.现场改善的目标不是改变具体事物,而是改变人的思想.•一个组织坚持走精益道路,这样员工可以发现浪费并且想到消除它.•范围•改善指引给出了公司内的改善活动所需的改善指导.•需要收集那些数据，做什么改善•如何展现自己的成绩二、培训目标•为改善活动提供指引•为怎样填写改善表格提供指引•从事情的不同角度来做改善,然后达到目标•查看不同的改善例子•持续执行改善,时刻牢记改善的重要性Page3改善：20%学习80%执行要有一个8~10人的团队改善KAIZENPage4改善的目的Decreasecost减少成本CQDGuaranteeDelivery保证交期Strongercustomerfocus加强客户关注AddedValue增值Secureplacesofwork工作场所安全Competitivecapacity竞争能力Growth增长ImprovedLogistics改进物流Reliable,capablemachines&process可靠性，机器能力及流程改善KAIZEN5在做改善前要摒弃的“安逸思想”•我用第六感觉也知道工厂内什么地方有什么•不良是与我无关的事，只要认真做我自己的事就行•我们一直都这样做，既简便又快捷，没什么可改的•因物料不足，设备或生产工具坏掉，交期赶不上也是没办法的事•做事的人受伤是常事，上一次药就好了•工厂虽不干净整洁，但我们的产品很畅销呀•搞什么5S呀，改善呀，净整些华面不实，没用的东西•公司虽然问题比较多，但我们客户几乎都没投诉，品质好才是关键•……改善KAIZEN6改善KAIZEN在做改善中不应该讲的话1.“我都不行，你能行？真是笑话！”__耻笑的话2.“我不知道”（是自己的工作职责）__没有责任心的话3.“那肯定是不行的”（当众讲)__否定性的话4.“他懂什么”__蔑视的话5.“我忙，没有时间”__推托/找借口的话6.“好好的换什么”__无赖安逸主义的话7.“这程序就可以”__推迟的话8.……不良的语言是会污染别人的！我没时间！7改善KAIZEN三、改善前的准备确定审核计划并执行（改善前2周）制定相应制度（改善前2周）成立改善小组（改善前2周）统计与分析（改善前3周）数据收集（改善前4~6周）8改善KAIZEN在客户处的表现（品质，成本，交期，客户满意度等）内部的问题（生产，品质，工程，体系，生产计划，仓库等）供应商问题（LAR，DPPM,交期等）数据收集（改善前4~6周）4月份不良明细气孔沙眼杂质发白/露管/缺肉车纹电阻耐压无牙纹当日不良合计当日合格数量不良率(%)4月1日379798716350703501502136969.884月2日13842010105825330739102576.724月5日3227067113126117612441016010.914月6日8267034176638230102994679.804月7日83817372811232201021742712.094月9日144114146352271301408556420.204月10日125105766703361441375881913.494月11日215660351382415151147107549.644月12日22864851801241521049506217.174月13日291792263002384371499142649.514月14日1844481820606222694698898.734月16日234549181671423401045118188.124月17日299735241970322301310122269.684月18日725791577315131578977739.224月19日238863371004191501276984811.474月20日2047061191053231061176934811.174月22日652104519836233401862929916.684月23日3535951236427250105299549.564月24日4494381655291718100493139.734月26日33530516485923074183348.174月27日255232206942622062894146.254月28日193411973528400759126895.64合计54751461564224241346985446924601215375各不良明细占总不良百分比22.2659.412.619.850.542.842.210.28月平均不良率10.63三、改善前的准备9改善KAIZEN统计与分析（改善前3周）制作统计图，找出不良前三项；分析问题产生的原因（鱼骨图，因果矩阵，5个为什么，脑力风暴等）用PDCA，8D工具解决问题不良现象沙眼气孔其他电阻杂质耐压车纹无牙纹合计不良数量14615547524246986425441346924601不良率59.41%22.26%9.85%2.84%2.61%2.21%0.54%0.28%100%累计不良59.41%81.67%91.52%94.36%96.97%99.18%99.72%100.00%14615547524246986425441346959.41%22.26%9.85%2.84%2.61%2.21%0.54%0.28%59.41%81.67%91.52%94.36%96.97%99.18%99.72%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%0200040006000800010000120001400016000不良数量不良率59.41%22.26%9.85%2.84%2.61%2.21%0.54%0.28%不良率沙眼气孔其他电阻杂质耐压车纹无牙纹三、改善前的准备10改善KAIZEN成立改善小组（改善前2周）1.定义团队成员（必须有品管，生产，工程，其他可选）；2.明确组织架构；3.定义团队成员的职责与权限高层部门/职务联系方式总经理执行副总客户小组成员部门联系方式王二品管张三生产李四生产赵五工程马六体系……组长副总(公司)XXXSMG(Supor)徐敏党凯史向阳最高领导总经理XXX体系品管工程生产物控三、改善前的准备11改善KAIZEN成立改善小组（改善前2周）职责与权限:总经理：为改善团队提供所需的资源；执行副总：为改善团队提供支持，帮助与协调；客户：为改善团队提供建议与要求体系人员：1.品质体系的维护2.优化公司的工作流程与程序文件3.所有品质活动参与和支持4.所有改善活动的监控与督促5.依体系要求为改善团队提供建议与方向三、改善前的准备12改善KAIZEN1.对生产部日常活动进行管理2.对员工进行指导和培训（作业方法，操作技巧，品质与安全意识等）3.模具/机器设备的日常点检与维护4.统计生产过程的不良数据并分析原因，进行改善5.执行改善小组所要求的其它工作内容1.组织团队成员制订内部检查计划2.推动和监控所有成员的活动是否按计划进行3.定期召开品质会议或改善会议汇报前阶段的成绩与总结不足，以及下阶段的重点与方向4.组织确认和验证改善的实效性5.反馈问题给高层获取资源与支持品管生产工程成立改善小组（改善前2周）1.制作BOM，工艺文件，优化生产工艺及参数2.制作工装夹具，模具制作/维修/保养（含计划）3.生产设备的定期保养与维护4.工程变更的主导与执行监控5.参与制程问题分析及小组所要求的其它工作内容三、改善前的准备13改善KAIZEN成立改善小组（改善前2周）三、改善前的准备推动者•各部门的主管与组长•在现场提供改善的环境与氛围。•教导，培训团队朝目标看齐-加倍优势，减半劣势。•使团队关注已定目标–目标表•挑战，鼓励&推动团队及整个组织打破障碍&超越现状。•帮助团队克服挑战。执行者•公司内的每一个成员(尤其是在生产一线的工人)•基于公司的目标与要求,考虑如何提高工作效率,减少浪费,降低成本,扩大空间。•提供改善的项目及好的建议.•收集数据,编制报告并在改善会上报告•维护改善内容长久执行14改善KAIZEN制定相应制度（改善前2周）改善小组的制度：1、准时–至少提前3分钟到达指定的集合地点2、准备–依审核计划准备好此次审核所需资料及上次审核改善状况3、准确–所准备的资料，以前收集的数据，传达的信息都必须是真实正确的4、参加–必须从头到尾参与，不允许中途离场；如必须离开，经组长允可，且有代理人员方可5、参与–积极参与讨论，分析，给出合理化建议等；6、不准–在审核，讨论，分析及提改善建议时打电话；7、不能–漫无目的，海阔开空，天马行空的高谈阔论，要以能解决问题为基准；8、不可–带有感情色彩地因事而针对人；三、改善前的准备15改善KAIZEN确定审核计划并执行（改善前2周）审核的主线不固定,可以是按部门，可以按品质问题，可以体系标准，也可以按工艺流程等但必须要在半个月有效执行一次（在品质周会前），审核时要依据或涉及：1.客户投诉处理状况2.内部重大品质异常改善状况3.品质管理体系审核表4.客户或内部的制程审核清单5.内部的程序文件或作业指导或技术资料6.车间或部门三、改善前的准备16改善KAIZEN•质量报表的作用：数据是质量改善的基础，没有数据就谈不上改善；•要善用数据分析，数据分析的目的有两个评价当前的流程是否在预期的控制范围之内；为质量改善提供线索•分析工具推移图、柏拉图、鱼刺图、直方图等之前，在我们当前的供应商中（尤其是五金与塑胶供应商），我了解到大多是没有系统的数据统计与分析的，只有给管理高层看的生产报表或运营数据。而此处所提的数据为品质报表。三、改善前的准备17改善KAIZEN改善前问题整理通过各方面数据的收集，统计，分析及共同检查，会发现有很多的问题，但不外乎以下几点:1.突发的设备故障（模具、生产设备，工装夹具，检测设备）2.材料及零件不符合规格（物料）3.不小心及疏忽的错误，或不了解作业方法（人员）4.不得当的作业要求或标准（作业方法）5.脏，乱的生产或工作环境6.未能做好5S的维持7.……Page18第一步:拟定改善主题第二步:确定目标第三步:现状调查第四步:原因分析第五步:制定对策第六步:对策实施第七步:效果确认第八步:标准化改善推进的步骤PDCA改善KAIZEN四、改善推进的步骤Page191:拟定改善主题改善的主体是确定改善项目主题I一般用动词+名词构成,如:提升劳动生产力,缩短转拉时间等Ⅱ选择的主题应鲜明,不要太长,一般结合自主生产革新,来确立改善的主题.Ⅲ改善KAIZENPage20123首先要选定与改善主题相符合的衡量指标选定指标要量化,一般由改善前数个与改善目标值组成目标指数就是改善目标数值减去改善前的数值，依据来自之前的数据2:确定目标改善KAIZEN4制定目标表，并适时关注Page212:确定目标改善KAIZEN目标表的格式（同后面的改善统计表）#编号改善标题问题描述建议改善措施改善点之前数据目标计划完成时间开始日期负责人1KA-20120531-01提高送货的批次合格数LAR97.6%99.0%1月10-Jun-12王二2KA-20120531-02降低发热盘沙眼不良数不良率23.7%10.0%1月10-Jun-12张三Page223:现状调查首先要明确现状，使团队十分清楚当前的做法12对之前数据的验证与确认，也包括5M1E改善KAIZEN两种数据类型计量型数据——时间、重量、压力、电压、电阻、扭力、尺寸等计数型数据——不良率、缺陷数等工具：检查表Page23