精益生产管理推行实务

精益（LP/TPS）生产管理温馨提示：1、请大家将手机调为振动或关机,如需接电话请到培训室外接听2、培训结束时椅子请归原位目录第一部分：精益生产概述第二部分：精益生产与丰田TPS第三部分：实施“精益生产”的方法第四部分：推行TPS管理体系与程序第五部分：结束语第一部分：精益生产概述精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。敏捷生产精益生产同期化批量生产大规模批量生产工匠单件生产•低产量•高技术工人•大批量同品种•刚性设备•生产按照工艺集中分类•生产按照产品集中分类•质量稳定•生产效率高•注重员工技能•建立在同步化批量生产基础上•强调降低生产反应周期和库存•强调资产和资源的利用率•强调客户需求•零缺陷•整个价值链和供应链的协调反应•精益概念在非生产领域及整个供应链中普及生产方式发展的历史第一部分：精益生产概述第一部分：精益生产概述第一部分：精益生产概述“精益LEAN”释义：LEAN-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪网络释义：瘦但健康的措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，肥大的和我一起精益吧！瘦身---→找问题，解决问题1、流程瘦身2、流程平衡3、扑灭浪费4、人员精简5、效率提升第一部分：精益生产概述精益生产（LeanProduction，简称LP）演变是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也成为了二十一世纪标准的全球生产体系。第一部分：精益生产概述精益生产的五要素Leanproduction第一部分：精益生产概述•价值(VALUE):决定于客户是否愿意为了它而付钱。•价值流(VALUESTREAM):从产品设计到客户服务的所有活动的描述和鉴别，都需要消除非增值活动。•流畅(FLOW):消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有中断。•拉动(PULL):通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的流动的一种能力。•尽善尽美(PERFECTION):通过持续改善的应用，来提倡“第一次就做好”的一种能力。第一部分：精益生产概述精益生产的六大指标精益生产追求七“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”第一部分：精益生产概述认识生产过程中的七大浪费1.过量生产2.库存3.搬运4.作业本身5.等待6.多余动作7.不良浪费第一部分：精益生产概述1、过量生产的浪费1、问题即待改善点被掩盖起来2、还会发生新的浪费1、材料、零件的过早消耗2、电、气等能源的浪费3、载货托盘、空箱等的增加4、搬运工具的增加1.人员的增加2.在库品存放场地的增加，库存的增加过量生产的危害产生的原因•对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心•为了适应后工序的不均衡•由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率•害怕生产线停止•作业人员过多•生产系统有问题生产多于需求或生产快于需求第一部分：精益生产概述2、库存的浪费大量的在库既掩盖着各种问题点（如机台故障、不良品、缺勤、计划有误、生产能能力不平衡等），同时也使潜在浪费不易发现，使企业丧失了改进问题的机会。任何超过客户或者后道作业需求的供应第一部分：精益生产概述3、搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费，从此角度，不符合精益生产的一切物料搬运活动均称为搬运的浪费。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。第一部分：精益生产概述4、作业本身的浪费作业本身的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是增加多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。对最终产品或服务不增加价值的过程第一部分：精益生产概述5、等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费•生产线上不同品种之间的切换，准备工作不够充分•每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；•上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做；•生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因产生的原因第一部分：精益生产概述6、多余动作的浪费对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具大量的弯腰，抬头和取物设备和物料距离过大引起的走动需要花时间确认或辨认起因：办公室，生产场地和设备规划不合理工作场地没有组织人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学工作方法不统一第一部分：精益生产概述7、不良的浪费不良品的材料浪费，生产时消耗资源的浪费，对产品进行检查，返工等补救措施而产生的非增值的作业成本的浪费起因：生产系统不稳定过度依靠人力来发现错误员工缺乏培训表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作由此而引起的无法准时交货企业的运作是补救式的，而非预防式(救火方式）的运作第一部分：精益生产概述第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤消除浪费的四步骤第一部分：精益生产概述传统生产方式1.采用推动生产方式2.车间布局是按功能区划分；3.相同类型的机器摆放在一块；4.大批量的生产；5.机器适合于大批量生产；6.工序中间容易堆积库存；7.未实现作业标准化；8.工人一般只会一种操作；9.没有或只有个体的作业改善活动精益生产方式1.采用了看板管理，拉动生产方式2.车间布局U型布局；3.不同类型的机器摆放在一块；4.实现了单件流的生产；5.机器小型化；6.工序中间很少甚至没有库存；7.实现了作业标准化；8.对工人实行了多技能培训；9.具有完善的作业改善活动制度传统生产和精益生产方式的区别第一部分：精益生产概述精益生产的思想理念精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。只在适当的时间里生产市场需要的必要数量的产品精益所有的经营活动都要有效益和最大的经济性追求零浪费！！第二部分:精益生产与丰田TPS精益汽车的历史第二部分:精益生产与丰田TPS大野耐一被尊称为“日本复活之父”和“生产管理教父”1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事。1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣获蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。ToyotaProductionSystem丰田生产方式又称丰田生产体系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。第二部分:精益生产与丰田TPS美国和丰田汽车生产历史比较美国丰田－1896年杜里埃兄弟制造并销售了13辆四轮汽车－1908年共有485家汽车制造商－1914年福特汽车实现了汽车流水线生产－1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆－1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机－1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部－1936年丰田AA型轿车初次问世－1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆整整落后40年美国丰田－1950年美国工业劳动生产率是日本的8－9倍－每年人均生产汽车11.5辆－1950年汽车制造业的差距至少相差10倍－每年人均生产汽车54.6辆32年后－1982年第二部分:精益生产与丰田TPS项目通用丰田福特戴克大众销量（万辆）860678672430502销售额（亿美元）18551290164216001050纯利润（亿美元）381015613全球五大汽车公司2003年经营实绩日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐“头把交椅”。2004年7月20日中国汽车报：第二部分:精益生产与丰田TPS顾客满意社会满意丰田式生产员工满意品种质量成本纳期库存意识六大效果两大基础彻底的5S活动全员参与的改善提案活动准时化自働化两大支柱柔性生产.U型线.多能工平均化与平准化物品放置场.容器.位置.标准作业与少人化.看板运营生产量管理.品质改善设备管理.一个流生产(目视化)小LOT化.交替搬运改善.丰田生产方式体系构筑第二部分:精益生产与丰田TPS两大支柱---1、准时化JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustInTime适品·适量·适时第二部分:精益生产与丰田TPS两大支柱---2、自働化分类自动化自働化员工作业更容易，但员工仍然需要监视设备多工序作业能提高生产效率，实现省人化和实现一人多机设备设备一直运行至结束或当停止健按下停止，设备自动识别错误并停止质量有可能造成设备故障和生产出大批量不合格产品。自动停止，防治设备故障和避免不良品产生问题响应查找问题原因的时间滞后，很难把握真正的原因。机器发生故障即报警停止，所以很容易把握真正的原因。自働化：就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。有人字旁的働，意思是设备本身具备了人的“智慧”，能判定（良品与损品)的装置功能，所以就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置。由此可以在生产时，一人多机、提高生产效率。第二部分:精益生产与丰田TPS两大基础---1、彻底的5S活动2019/10/330整理Seiri清扫Seiso清洁Seiketsu素养Shitsuke整顿Seiton5S源自1955年的日本，在丰田发扬光大第二部分:精益生产与丰田TPS两大基础---2、全员参与改善提案活动丰田的TPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。