精益生产西奥X

精益思想李若望浙江大学西子研究院2012-11-10Copyright2012李若望（R.W.Lee）美国匹茨堡州立大学制造工程学系工程硕士北京大学光华管理学院高阶管理硕士美国AT&T亚太地区质量总监台湾光宝科技松乔实业全球运筹处总厂长中国奥的斯厂长/总经理浙江大学西子研究院高级咨询导师著作：《精益之旅》华南理工大学/2011网页：@163.com课程大纲金字塔原理管理系统的趋势丰田生产系统精益思想价值流定义价值和消除浪费导入精益生产的五个步骤案例金字塔原理金字塔原理1.葡萄2.桔子3.牛奶4.黄油5.土豆6.苹果7.鸡蛋8.酸奶9.胡萝卜1.土豆蔬菜2.胡萝卜3.葡萄水果4.桔子5.苹果6.牛奶蛋奶产品7.酸奶8.鸡蛋9.黄油金字塔原理土豆胡萝卜葡萄桔子苹果牛奶酸奶鸡蛋黄油蔬菜水果蛋奶产品食物魔术数字七加减二1-2-3原则精益思想（Lean）六西格玛（SixSigma）精益六西格玛（LSS）全面品质管制（TQC）丰田生产系统（TPS）约束理论（TOC）精益TOC速度（TOCLSS）19602010+全公司品质管制（CWQC）全面品质管理（TQM）戴明奖美国国家品质奖新乡奖（制造业的诺贝尔奖）卓越营运管理趋势全面品质管理（TQM）品質量牌人素客户满意社会公民员工满意股东满意品质的定义价值公式=产品或服务价格（售价）什么是价值？员工附加价值客户附加价值股东附加价值公司成长（员工满意）（客户满意）（股东满意）价值方程式Spec.LimitPercentDefectivePPM130.23697700269.13308700393.32668105xKaizen499.3790621010xKaizen599.976723327xKaizen699.9996603.470xKaizen六西格玛0.010.11101001000100001000001000000012345678ppm6-Sigma等级1990年大多数公司6-Sigma目标民航失事率(0.43ppm)2000年大部分电子产业行李失误率六西格玛什么是约束理论？TheoryofConstraints什么是精益？源于丰田生产系统西方学者总结，称之为“Lean”为何翻译成“精益”？稳定和标准化的流程目视管理丰田思维及时化正确的零部件需要的数量需要的时间.节拍时间计划.连续流动.拉动系统.快速换模.整合物流自働化(人工智能).自动停止.安灯系统.人机分离.防错措施.源头品质管制.解决根源问题(5个为什么)平准化生产最佳品质最低成本最短生产周期最安全最高士气经由消除浪费缩短生产流程持续改善员工和团队消除浪费转变转变第一个里程碑单件生产●起源：欧洲●时间：一战前●起源：美国●时间：一战后●代表：福特●创始人：-亨利.福特-斯隆●起源：日本●时间：二战后●代表：丰田●创始人：-大野耐一-新乡重夫第二个里程碑大量生产第三个里程碑精益生产生产方式里程碑福特流水线Acarframeisputonaconveyerbeltandeachpersonputsonepieceoneverycarthatcomesdowntheline.TraditionalAutoProduction:AutoAssembly福特T型车第一部福特T型车的价格是美金1200元1928年，降至295元1929年，福特平均生产一部车少于一分钟«客户可以订购任何他所喜欢颜色的车子，只要是黑色的»AFullyIntegratedProductionSystem23波音总装线改善前改善后OurValue-ChainIsUsing3P流动1TaktTime=16hoursLinespeed=2inchesperminuteGreenPitchMarks=1stShiftRedPitchMarks=2ndShift(Aircraftpulledofflinetocatchupworkandinsertbackintoline.)WorkZone#1WorkZone#2WorkZone#3WorkZone#4Installontotug,installtail&misc.(fuselagereceivedonflatbedrailcar)Stabilizerinstallation&misc.EngineInstallation&Misc..(enginesreceivedfromPSD)4Tugspullplanes&aresynchronizedWinginstallation&misc.(wingsreceivedbyrailcar)OldMethodNewMethod342Boeing737MovingLine五年时间联络员的116篇专题报告三个计划领导人《改变世界的机器》精益思想詹姆斯沃麦克1996丰田生产系统1962丰田模式杰弗瑞莱克2004精益生产的推广詹姆斯.沃麦克丹尼尔.琼斯2识别价值流制定客户导向的流程3（价值流动起来）建立不间断连续的流动工序4实施拉动式的生产5追求尽善尽美1定义价值五项原则。价值。价值流。流动。拉动。尽善尽美精益思想精益思想的根源丰田织布机的自働化:1902泰勒的科学管理（标准化）：1911福特汽车的流水线:1913通用汽车的混合模式:1930-1940戴明博士的品质影响:1950’s丰田喜一郎的美国超市物料及时供应:1950’s丰田生产方式:1945-1970-now约束理论:1980’s“精益思想”《改变世界的机器》给我们带来了什么？精益生产精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一种思想，一种管理的理念。价值公式=产品或服务价格（售价）•优于竞争对手的品质•优于竞争对手的交期•优于竞争对手的售价•客户愿意购买的价格Priceiswhatyoupay,valueiswhatyouget.什么是价值？有附加价值的活动5%在价值流程中，95%是没有附加价值的活动，精益就是消除没有附加价值/浪费的活动没有附加价值的活动95%浪费!!DOWNTIME八大浪费•Defects有缺陷的产品•Overproduction生产过多•Waiting等待时间•NotFullyUtilizingEmployees没有充分运用员工•Transportation运输•Inventory库存•Motion不当的动作和移动•ExcessProcess多余的流程Lean=EliminateWaste什么是浪费？123456拉动•Defects•有缺陷的产品•Overproduction生产过多•Waiting等待时间•NotFullyUtilizingEmployees•没有充分运用员工•Transportation•运输•Inventory•库存•Motion•不当的动作和移动•ExcessProcessing•多余的流程消除浪费/精益价值精益价值DOWNTIME八大浪费品质成本交期•Defects有缺陷的产品OVV•Overproduction生产过多VOV•Waiting等待时间VVO•NotFullyUtilizingEmployees（员工）VOV•Transportation不经济的运输VVO•Inventory库存VOV•Motion不当的动作和移动VVO•ExcessProcessing多余的流程VOV消除浪费/精益价值消除浪费持续改善追求价值的最大化什么是精益？指导原则工具系统结果文化(表现于员工行为)核心价值关注个人关注公司定位驱动选择激活改善达成驱动确认新乡奖的企业转型改造流程用简单易懂的语言传递精益思想和架构。用简单和视觉化的方法建立精益生产系统。专注于流动和品质，持续改善，用速度驱动品质。把问题视为改善的机会，引进逻辑性的思考和方法去解决问题。把建立精益过程当作精益之旅和学习之旅，从中享受精益带来的成果和成长。建立精益系统的指导思想价值流流动拉动尽善尽美价值精益思想导入精益生产持续改善全面品质管理目视管理物流：不间断连续生产信息流：看板拉动标准化和执行力现场改善基础5STPMPADC价值流现状图追求价值最大化价值流未来图12345建立精益生产的五步骤绘画价值流图Copyright@2012供应商客户信息中心工序1工序2工序3周期时间换模时间可利用时间利用率周期时间换模时间可利用时间利用率周期时间换模时间可利用时间利用率工序1时间工序2时间工序3时间物流电子信息流人工信息流信息流交付时间阶梯等待时间等待时间III每周计划安全库存详细绘制出所有活动1stS整理：清除不要的物品2ndS整顿：定物/定位/定量4thS清洁：保持3S3rdS清扫：经常保持干净整齐5S◙现场改善的基础◙精益生产管理改善的出发点◙是关乎企业经营的课题（资产负债表到损益表）1stS整理：清除不要的物品2ndS需管理层参与整顿：定物/定位/定量5S定性定量第一步：摆放地点的分层。性质一样的东西摆在一起。产品、半成品、原物料、次品分开放置第二步：标签的设置。从群组表示到个别表示。撤去不必要的架子第三步：表示适量。日用量。生产方式。送货频率第四步：现产订货。双箱法。订货点或看板$1stS整理：清除不要的物品意义：消除浪费2ndS整顿：定物/定位/定量意义：流程合理化4thS清洁：保持3S意义：标准化3rdS清扫：创建清洁的现场意义：点检和确认2S5thS?你选择那一个S?Shitsuke：素养。Sustain：维持。Smart：优雅、流畅的现场。Smile：笑容满面的问候。Speed：行动快捷。Systematic：合理的、一目了然。Sensible：用心的团队合作。Service:服务。5S5S–由外而内检查点全员生产维护TotalProductiveMaintenanceTPM早期失效偶然失效损耗失效失效率通过TPM减少失效时间TPM机器生命周期特征1.工序平衡2.供应链管理-物料准时到位3.全面品质管制建立不间断连续的流动工序让价值流动起来!工序人数正常作业时间112002118031290412505190合计51110秒瓶颈工序损失时间作业时间平准化生产工序平衡–范例木桶理论：劣势决定优势1工序1工序2工序3工序4工序5缓冲（Buffer）瓶颈作业投料产出鼓（Drum）绳（Rope）123供应链管理约束理论的应用2040608010020406080100ABC金额物料项目物料ABC分类关注资金而非物料数量成本和效益原则适当原则供应链管理分类ABC价值高中低管理要点将库存压缩适中较高库存节到最低水平约订货费用一次订货量少较多多订购量按经济批量按过去记录按经验估算检查库存频率经常检查一般检查季度或年度进出统计详细统计一般统计按金额统计安全库存低较大允许较高控制程度严格控制一般控制控制总金额ABC物料管制点供应链管理缓冲和安全库存–双堆法（2Bin）供应链管理不生产不良品不接受不良品不交付不良品前工序（供应商）后工序（客户）（车间）三个简单的原则132理想情况是设计出防错的流程产品设计参与产品设计流程设计人机分离防错法（Poka-yoke）生产准备流程（3P）源头品质控制/流程监控/安灯系统/解决根源问题全面品质管制源头品质控制新乡重夫提出的概念，应用于丰田生产系统：1.它要求必须一次就把工作做好2.一旦出现错误，就立即停止该工序或该装配线的工作3.工人成为自己工作的检查者，每人都必须对自己的产品品质负责全面品质管制安灯系统1.使生产设备具有发现问题就停止生产的能力，也就是自働化2.设置一个视觉系统提示某个流程需要协助，快速解决问题3.在企业文化中融入发生问题就立即暂停，或减缓速度就地改进品质的文化，以提升生产力全面品质管制持续改善的原则1.打破固有的观念，要有否定现状的精神，从心的改变做起。主要的改善努力着重于新的想法和新的工作方式2.以流程为导向，专注于价值创造3.不要力求完美100分才行动。50分也好，立即展开行动4.发现错误立即改善不迟缓5.寻找