精益管理模式

第页DesignedbyActionConsulting得利钟表高层培训教材精益管理模式--从人治走向法治第页01从人治走向法治02领导管人03流程管事ContentsPage目录页第1页第页ChapterOne第一章01从人治走向法治02领导管人03流程管事第一章从人治走向法治一组惊人数据：1.七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。2.中国企业的平均寿命只有3年不到3.中国每年约有100万家民营企业破产倒闭,60%的企业将在5年内破产,85%的企业将在10年内消亡4.那些曾经耳熟能详的中国知名品牌离我们越来越远：健力宝、巨人、太阳神、爱多VCD、万家乐、三株口服液、白云山........每一个中小企业都有一种内在的死亡基因，这种基因是与生俱来的。这种走向死亡的动力来源是什么？来源于企业最初的管理设计，或者说是创办者的管理思想。在中国对多体现的就是“人情化”管理。1.1.1企业的死亡基因第一节管理为什么会失控？以情感人？第一章从人治走向法治1.1.2以情感人的死结第一节管理为什么会失控？以情感人：老板借着“人情”将一摊子人和事打包，交给自己信得过的下属去打点，希望借此激励其效忠。下属也凭着“人情“帮老板管理这些人和事。双方的约束和维系的纽带就是”感情“二字。企业将最终失去自我改变、自我变革的能力，当应对的压力越来越大的时候，会形成一个越来越保守的死结。第一章从人治走向法治1.1.2人情化管理的实质第一节管理为什么会失控？外部内部外部的压力和约束：人际关系上的，而非制度性的管理者通过喜欢、厌恶、关心、冷落、褒奖、批评来实施压力约束被管理者通过上述态度来感受压力和约束。内在的压力和约束：外在的压力和约束都不是制度化的、刚性的。被管理者“在意”它，才会按照你的意愿来做；如果他”不在意“，就可以不按照管理者的意愿去做，并且不会受到任何实际的惩罚，顶多是与管理者的关系出现裂痕。“在意”还是“不在意”与管理者的关系，成为被管理者是否按管理者的意图去做的根本。但，两种态度都是被管理者自己决定的，他个人意志的结果。二者本质都是一种自我的内在的约束。人情化管理的主动权掌握在被管理者手中，这是一种管理者丧失了主动权的管理模式。第一章从人治走向法治第一节管理为什么会失控？在西方，面对“上帝”时个人受到的“自我约束”和面对制度时个人受到的“外部约束”相互平衡、相互补充，形成了一套完整的对人的管理系统。人情化制度化弹性的外部约束依赖于管理者的个人意志刚性的外部约束不依赖于管理者的个人意志第一章从人治走向法治第二节老板如何累死的第一章从人治走向法治第三节企业如何死掉的这是一家在顺德的私企，这家企业曾经在发展的关键时期得到员工的大力帮助。2003年投资扩厂，员工七个月没有领工资，竟还有一些人把自己的积蓄拿出来借给老板。这无疑说明人情化管理的巨大威力，尽管这家企业员工素质相对较低，生产管理不合理，存在大量浪费现象，质量问题也非常严重，但是企业发展早期，因为产品利润极高，有的产品甚至以1分钱的制造成本卖到1角钱的价格，使得他们照样有钱赚。所以，老板和员工相互信赖，相互支持。人情化管理创造了企业的“盛世”。然而，今非昔比。以这家企业做的“门夹”为例。早年这种产品的市场售价可达40-50元/套，如今只有10元/套左右，而钢材的价格却翻了好几倍。利润越做越低，企业已经被员工工资和材料浪费挤得吃不消了。出路何在？变！但“变”又谈何容易。企业要改变现有的管理模式，要进行生产管理流程的重组，就是集中生产计划的权利，成立专门的计划部，改变各生产单位自行其是的局面。但各生产部门主管都是老功臣，他们立马感觉到老板变了，变得不相信他们了。企业还要进行管理指标考核，每个主管的头上都有了质量、进度、成本的管控指标，完成好有奖，完成不好要罚。这些指标约束了他们，他们内心充满了疑虑，难道老板不相信我们了吗？信任我们为什么还要用别的部门来制约我们，还要盯着我们的工作进行考核呢？这么多年，我们不都是凭着良心做事，把这个工厂从无到有，做到今天吗？这究竟是怎么回事？抱着这样的疑问，他们开始了观望。消极的心态使他们工作跟不上变革的节奏，外部的压力和督促更使他们的内心产生了不安和抗拒，他们成为了企业变革的无形阻力，很多措施由于得不到他们的执行而止步不前。事态发展到不调整他们就进行不下去的地步，而人员的调整又加剧了对抗和冲突，把企业推到两难的境地。案例分析第一章从人治走向法治第四节企业与帮会企业帮会目的：满足市场需求组织架构：明确的职责分工、规范的流程、量化的考核目的：内部牢固关系、外部地位组织架构：帮规、“义气”义气：感情的等价交换。谁的得了好处，不予回报，谁就是不义之人。后果：所有的人都苦心经营彼此的关系，都把自己所做的每一件工作当做向对方表达感情和回报感情的手段。人们的行为偏离了本来的目标，做事变成了强化关系的手段，完成任务变成了送给老板的礼物，人际关系成为企业上下一心的行为目标，企业的生存、企业的每一个动作都成为人际关系的添加剂。客户的需求呢？工作的标准呢？评价的标准呢？第一章从人治走向法治案例分析开始老板将管理简单地理解成一门知识，他们以为员工之所以没有把事情做对，是因为不知道正确的方式是什么。于是，让不懂的人成为懂管理的人，让不会做事的人会做事，成了这位老板进行管理变革的重点和核心。东莞某民营企业的管理变革然而事实却未能如愿….早期的管理变革的确是以传授知识的方式进行，专家组企业调研和诊断的基础上，设计出企业各部门运作的基本流程，然后在管理层大会上与大家共同研讨和修正流程，将流程基本确定下来。问题来了….会上，没有人公开反对，但实际工作中没有人采用流程。流程确定的一个月，超过70%没有得到执行。人们的理由很多：影响了工作效率、增加了工作量、人手不够、没有实际价值，等等。客观的讲，不执行的理由有些是成立的，但更多的却是故意违抗。例如，新流程中规定，设计部根据客户要求设计出图纸后，必须由业务部门交客户签字。很多业务员怕麻烦，自以为了解客户要求，经常代客户签字。这是以前经常发生的现象，因此导致了多起客户退货或要求返工事件。以往反正是工厂承受，业务人员不受任何惩罚。所以业务人员长期保持这种坏习惯。新的流程为杜绝这种现象，特别将客户签字定为一个重点环节，但是业务部门拒不执行。设计部门的产品开发流程规定：设计图纸必须由部门主管签字把关。签字并不难，但是图纸错误一大堆，他根本看都不看就签字，把签字当儿戏。物料控制流程中也有类似的规定：采购部门必须承诺物料的到位时间，并签字确认。采购人员的字也很容易签下去。物料不到位你也拿他没办法，因为他说采购单早就下了，供应商迟迟不送到，这不是他的问题。…………………第一章从人治走向法治第三节企业如何死掉的企业到底要不要变？讨论：第一章从人治走向法治第五节改变有办法引入博弈FrederickWinslowTaylorGeorgeJohnMayo科学管理之父，经济人假设行为科学—人际关系学说创始人，社会人假设第一节、什么是管理？布莱克和莫顿的管理方格理论100企业管理思想的演变第二节、从管理到管理咨询从一个企业的成长看管理第一章从人治走向法治第六节人事分离VS中国人与日本人的比较第一章从人治走向法治第六节人事分离东方文化的矛盾性东方文化的显著特点就是它的内在矛盾性。●中国人既流行“好汉不吃眼前亏”，“好死不如赖活着”的保命文化，又崇尚“宁为玉碎，不为瓦全”的气节文化。一个人究竟如何选择是根据特定的形势下自身的需要而灵活处理，这叫变通！●日本人也有很多矛盾：一是非常讲究等级的社会；二但他们却在收入上极力平等。尊重和服从也集于一身。作为消费者你会处处受尊重。作为生产者却必须首先学会服从别人，而不是让别人尊重你。●残酷与仁爱也相容在日本式管理中“终身雇佣制度”是日本人的发明体现了和衷共济的仁爱思想。这就是一手拿《论语》的含义。但武士道精神以残酷而著称。第一章从人治走向法治第六节人事分离中国人与日本人处理矛盾的方式不通1.中国人用的是“变通术”：需要那个时用那个!自己选定。于是一个人有两张面孔，一件事两种说法。说起话来“尽管……但是……”。模棱两可、见风使舵。权术玩到极致。精明成了国粹。2.日本人用“分离术”：他们将不同的属性置于不同的场合下，根据不同的场合，大家强调不同的标准，而不是让个人决定采取何种对策和表现。第一章从人治走向法治第六节人事分离精益管理如何学：在企业管理中第一个完成的“分离”：人事分离！就是：“领导管人，流程管事”“领导管人，流程管事”的核心：把对企业具体事务的管理从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行，标准化管理。从而使领导的精力能更多的放在流程解决不了的问题上去。这既可降低成本。又避免相互干扰，提升了效率。第一章从人治走向法治第七节人事不分的恶果人和事不分就会造成管事和的两难：第一、做好了事，得罪了人。第二、做好了人，耽误了事。我们发现：★做人就是自己给自己定规矩，会做人的人，总是善于控制自己的情绪，能约束自己，但他不约束别人；★而管事的人是要给别人定规矩，约束别人，管事的人往往无法控制自己的情绪，所以做人方面欠缺；恶果一：人事不分、问题不断第一章从人治走向法治第七节人事不分的恶果恶果二：好人办坏事坏人干坏事我们有办法但好人办坏事呢？案例:恶果三：小事变大事人和事分不开，还会导致一个现象;本来是事情的问题，到了最后变成人的问题。本来业务部门下的单，生产部门没有做出来，但因为两个人有隔阂，两个人多年的积怨一下爆发出来，一下子成了人的问题。我们的情绪是从哪里来的？第一章从人治走向法治第七节人事分管的依据左脑与右脑心服与绩效小人与君子“信”与“法”？“空”与“实”取材不同方法不同标准不同心态不同还有呢？风格不同第一章从人治走向法治第八节如何人事分管领导线：总经理——副总——经理——主管为了确保企业理念的纯洁性老板要敢于打破层级观念直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性的清除一些中间环节的“杂音”。做管理强调层级，带队伍不可僵化行事。1人事部门线：专门协助总经理管人23稽核部门线通过事来发现人的问题纵向管人第一章从人治走向法治第八节如何人事分管横向管事流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本，同时减少犯错，因为犯错的往往是人，而不是流程；职能部门要管好事必须掌握好一个原则：对事不对人。如：计划部发现计划没有被执行，品质部发现质量问题；在处理事过程中，和人发生矛盾此时一定要遵守一条规则：遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行。强压的做法弊大于利。遇到对抗只能通过沟通来解决，如果沟通无效就要停住，连人带事交到领导管人这条线上。职能部门：计划部门、品质部门、财务部门、人力资源、行政…..第页ChapterTwo第二章01从人治走向法治02领导管人03流程管事第页ChapterTwo第二章02领导管人由于时间有限，本章内容放在以后的教学当中。第页ChapterThree第三章03流程管事01从人治走向法治02领导管人第三章战略管理过程第一节流程管事的六要素法方法三：三要素法。将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治的是“只做不管”的假动作。方法一：限制选择法。限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的的坏毛病。方法二：横向控制法。强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的的传统做法。方法四：分段控制法。将控制过程分段细化，达到集中优势兵力各个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。方法五：数据流动法。用分数替代感觉，这种方法的最终目的。方法六：稽核控制法。将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累计效应，最终改变企业。它重要改变人们“只种方案设计，不重具体实施”的快习惯。第三章战略管理过程第二节限制选择法针对的管理问题：贪图方便是企业的顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便就怎么啦，结果经常犯错。是企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业的成本。限制选择法主张人们按