06供应链库存与物流管理(1)

第六章供应链库存与物流管理由NordriDesign提供库存的起因•生产、运输、采购中的规模经济效应产生周期库存•需求和供应的不确定性产生安全库存•运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存•需求和供应的季节性产生季节性库存•促销、停产、提价等活动产生预期库存为什么要存货？——抵御供应链中的不确定性供应商供货水平企业运营：采购、生产、销售库存：原材料、半成品、产成品客户需求（订单）•成本2•利润3•库存4•客户5•政策•库存管理：对库存货物和库存作业的管理。•库存管理的主要内容：库存品种管理、库存数量管理、库存成本管理、库存控制管理、库存业务（进货存货盘货出货）管理。库存管理库存管理要解决的主要问题存什么？——什么需要？什么不需要？存多少？——最高？最低？日常？何时进货？进多少？不同品种如何不同管理？缺货率——服务水平库存费用库存数量缺货率库存费用库存管理的效益背反现象服务水平品种管理—ABC分类法—CVA管理法库存管理数量管理—定量控制—定期控制—JIT管理—VMI管理具体含义：A类——特别重要库存、B类——一般重要库存、C类——不重要库存。分类依据：品种数目比例、物资价值比例。具体分类：A类：品种比例：10%—20%，物资价值比例70%—80%B类：品种比例：20%—30%，物资价值比例20%—30%C类：品种比例：40%—50%，物资价值比例10%—20%某类商品的品种数全部商品的品种数某类商品的价值全部商品的价值ABC分类法(ActivityBasedClassification)分类法的不足：单纯以商品价值划分商品或物资的重要程度并不能全面反映实际情况。对商业流通类企业尚可以接受，用于生产企业时存在很大局限。对ABC分类法的改进：——先对商品进行品种分类，再进行ABC分类。——引入商品周转价值比例的概念，弥补以绝对价值为标准进行管理的不足。——采用能够反映商品之间相互作用关系，能够评价商品使用价值的分类方法。按照对生产或经营影响的关键性将存货分为四类。最高优先级，关键物资不允许缺货。较高优先级，基础性物资只允许偶尔缺货。中等优先级，比较重要物资允许合理范围内缺货。较低优先级，可替代解决物资，允许缺货。CVA管理法——（关键因素法）（CriticalValueAnalysis）供应链环境下的“推动”变“拉动”•推动式供应链——以制造商为核心运作•拉动式供应链——以客户为核心运作决定存货水平的因素供应商的不确定性需求的不确定性平均补充时间标准差平均消费量标准差存货量运营策略查货周期交付频度服务水平需求任何时候均可满足，没有缺货传统库存控制的特点与局限性•特点–单个企业的库存管理–单级库存管理–以单纯降低库存成本为主要目标–由使用者管理库存•局限性–没有供应链的整体观念,库存管理思想落后–低效率的信息传递系统–库存控制策略简单化–缺乏合作与协调性–生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响(VendorManagedInventory)供应商管理库存这是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方而言都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。供应链环境下的库存管理策略的实施原则（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。•在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。•供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。•用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。实施VMI的原因•降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。•提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。•资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。•VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。•VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。•要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。1、VMI的特点VMI的实施策略的实施策略•供应商-制造商/零售商直接实施VMI•通过第三方物流实施VMI——VMI-HUB•传统情况下的供应链中的库存补充过程第一层供应商第二层供应商制造商承运人承运人承运人客户2本地供应商客户1客户3外地供应商•供应链一体化库存补充模型信息流第一层供应商第二层供应商3PL制造商承运人承运人承运人JIT配送(1)预测(3)查询(3)实物传送(2)Min/Max补充库存量(4)物料需求(5)物料确认(6)运输通知(7)物料配送–2小时(9b)库存文件(10)发票(11)支付(9a)库存状态(8)消耗状态(9c)存放时间库存物权转移VMI库存管理模式运作流程供应商分两种类型：物料供应商和第三方物流（3PL）供应商。2.物料供应商的选择需要考虑一下几点：–供应商提供的产品适合VMI模式（价值，批量，体积等）–具有发展伙伴关系潜力的关键供应商–供应商具有实施和支持VMI模式运作的能力3.3PL供应商的选择：•3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源；•3PL供应商所在地离客户比较近，适合快速反应。结合的实施策略•在VMI模式的实施过程中，独立的3PL的参与，避免了供应商和制造商之间的潜在冲突3PL可以合并来自多个供应商交付的货物；•3PL推动了业务三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合；•3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移；•3PL能够提供库存管理，拆包，配料，排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单；•在VMI实施之前或之后，物料的所有权不变。案例:BAX与DELL的VMI联合库存管理（JointManagedInventory：JMI）•联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。•联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。•任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。供应链环境下物流管理面临的主要问题（1）实现快速准时交货的措施问题；（2）低成本准时的物资采购供应策略问题；（3）物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题；（4）物流系统的敏捷性和灵活性问题；（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。传统的物流供应链（1）纵向一体化的的物流系统；（2）不稳定的供需关系，缺乏合作；（3）资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源；（4）信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。）信息—共享b）过程—同步c）合作—互利d）交货—准时e）响应—敏捷f）