库存管理是企业基础管理

库存管理是企业基础管理库存管理是企业基础管理的一个重要环节，通过控制库存，减少库存资金占用，最终降低生产成本，取得好的经济效益。然而减少库存量和保障生产正常运行是一对矛盾体。处理不好，可能会造成大量积压或者供应满足不了产品生产需求。准时化管理是制造业新兴的生产管理理念，其目的是在实现原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产。该方法较好地解决了减少库存与保障生产之间的矛盾。航空产品制造业是一项高投入高产出的行业，合理库存降低成本，具有较为现实的意义。关键词：库存管理准时化库存成本主要包括：（1）占用资金的机会成本、过期损失、占用存储设施等产生的持有成本；（2）生产不同的产品所产生的生产准备成本；（3）订购成本；（4）由于缺货所引起的缺货成本。对于不同的企业来说，造成库存成本主要因素是不同的。对于主机厂来说其最主要的库存成本来源于成品、部件造成资金占用损失的机会成本；由于成品超期所产生的复验费、超期处理费、报废损失；由于产品改型所造成的积压损失等。在传统的生产方式下，企业按计划生产，生产数量一般不会有大的波动，因而对物料的需求是均匀的。传统的库存管理中遵循库存补充的原则，保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便生产需要时随时取用。而在现代制造业中，企业面向市场，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断发生的。采用传统订货法的库存管理系统下达的订货时间常常偏早，从而造成物料积压，既导致大量资金的无效占用，又引起库存费用的增加。另一方面，又由于生产需求的不均衡，会造成库存短缺，从而给生产造成严重损失。在传统库存管理中，库存一旦低于订货点或消耗时，就立即发出订货，以保证一定的存货。这种不依需求而定的做法很不合理，在需求间断的条件下，必然造成大量的库存积压，资金周转周期长。JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是20世纪70年代日本创造的一种库存管理与控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大的成效。JIT的基本思想是以顾客(市场)为中心，根据市场需求来组织生产。JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件和原材料，最后到供应商。具体说，就是企业根据顾客的订单组织生产，根据订单要求的产品数量，上道工序就应该提供相应数量的组件，更前一道工序就应该提供相应的配件，再前一道工序提供需要的零件或原材料，由供应商保证供应。整个生产是动态的，逐个向前逼进的。上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且时间上正好(准时，JustInTime)，数量上正好。JIT系统要求企业的供、产、销各环节紧密配合，大大降低了库存，从而降低成本，提高了生产效率和效益。JIT不仅是一种旨在降低库存，消除整个生产过程中的浪费，优化利用企业资源，全面提高企业生产率的管理哲学，而且是一种先进的生产组织方式。它一环扣一环，不允许有任何一个环节挡道。JIT对浪费的解释与我们通常意义上讲的浪费不同，它认为凡是不增加价值的任何活动都是浪费，如搬运、库存、质量检查等，或者说凡是超出增加产品价值所必须的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分都是浪费。零库存是JIT追求的目标。JIT认为，一个企业中所有的活动只有当需要进行的时候才进行，才不致于造成浪费。它认为库存是万恶之源，库存将许多矛盾掩盖起来，使问题不被发现而得不到及时解决。在实践中对零库存存在认识上的偏差。表现是，为实现本企业的零库存，将本企业的库存转移到供应厂商的库存中去，如果库存产品是社会通用产品，即转为架上产品。但通常企业需用的多为专用产品，因此生产企业是必将自己的库存转移到供应厂商的库存中去，生产企业取消自己的库存，促使供应厂商增大库存，以备生产企业需要时随时发货。或者请供应厂商在自己方便的位置库存物料，以确保物料的及时供应。如此这般，表面上看，生产企业实现了零库存，但增加了供应厂商的库存，自然加大了供应厂商提供产品的成本，供应厂商为了自己的利润，是必提高产品价格。生产企业产品成本没有实质性的降低，只不过是将库存成本转化为采购成本。因此，完全意义上的零库存是不存在的，而且在多数情况下也不是必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，并使综合成本降到最低，做到按时按量供应。准时化库存管理的涵义从狭义理解就是准时准量控制。广义的涵义则是通过科学合理的管理方法，最大程度降低库存成本，提高经济效益。那么如何实现准时化的库存控制，既达到所需的最小库存，使综合成本最低，又能做到按时按量供应，保障企业生产正常运行呢？下面谈谈实施准时化库存控制的途径。一、物料分类，确定准时化控制的重点对象对于生产制造企业来说，从原材料投入到零部件、部件、成品的采购涉及的物料品种上千项甚至上万项。面对品种如此多的物料，我们能采取相同的控制办法，做到准时准量吗？显然不行。一是无法做到，二是也没有必要去做。我们可以对其进行分类，然后对每类物料采取与之相适宜的控制措施。常用的方法有ABC分类法。1879年，意大利人VillefredoPareto提出：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。渐渐地，这种关键的少数vitalfew)和次要的多数（trivialmany）的理论，被广为应用在社会学和经济学中，并被称之为Pareto原则ParetoPrinciple)。时光荏苒，到了1951年，美国通用电器公司（GE）的H.FordDicky在对公司的库存产品进行分类时，首次提出将公司的产品，根据销量、现金流量（CashFlow）、前置时间（LeadTime）或缺货成本，分成ABC三类：A类库存为重要的产品，B、C类依次为次重要和不重要的产品。ABC分类法把物料按价值分成三类：A类的品种数量约采购资金占用量最高的15%，B类为接下来的35%，C类为50%。A类物料是准时化库存控制的重点对象，如果对其在到货时机和到货数量上采取合理有效的控制手段，就能真正把资金占用、库存成本降到最低。而对B、C类物料采取安全库存法、定量采购、经济订货批量等方法进行控制。其次按物料的存储要求进行分类。大部分的物料是有存储期限要求的，对于非A类物料而有较短存储期以及在短期库存期需要做超期处理才能进入下一个保管期的物料，由于超期所产生损失以及超期处理所产生费用，综合考虑经济订货批量后，也应采取准时准量进货控制。因此有必要将B、C类物料进一步分为短期、中长期、无限期三类。二、应用网络计划技术实现准时进货控制网络计划技术是对计划任务在时间和量上进行定量分析的一种方法，1958年美国海军特种计划局研制北极星潜射导弹时，首先组织人力研究开发并且应用PERT这一新型的管理技术。1963年，中国在研制一台电子计算机任务中，首次应用这一技术，取得明显效果，我国早期称为统筹法，后来也称为计划协调技术。网络计划技术是协调人们共同完成任务的科学依据，尤其适用于项目规模大、技术复杂、新任务无经验的情况。即使完不成任务，也可以明确完不成的原因，并可以做到时间、资源及费用方面细致的定量分析。长期以来，供应计划的控制通常采取的是订货点法，即订货点=每日需用量×订货到货时间+该物料的保险储备量。实际在很多情况下，生产是间断进行的，采用订货点法，无法实现物料的准时准量控制，达不到准时化控制库存的目的。在供应计划中应用网络计划技术，到货结点与生产作业计划的投料供应时间相一致。并随着生产作业计划的具体化和不断调整，网络计划也相应作出调整。其逻辑顺序为：产品交付时间→确定生产周期→供应时间→到货时间→发货时间→确定供货厂商供货周期→订货时间。用箭线式网络（AOA）表示如图1所示。但是，企业在编制生产计划的时候，不可能预见到计划年度内生产的一切变化因此也不可能对计划年度内生产活动的全部细节，都做出具体的安排。因此，必须根据企业各个时期的具体条件来编制生产作业计划，把生产计划具体化，以便更好地组织企业的日常生产活动。这对于在年度和季度生产计划中不可能确定全部产品品种以及生产不能连续作业的制造企业来说，编制好生产作业计划，就显得更加重要。为此，应用网络计划技术编制的供应计划也能够做出调整。如果生产计划提前，调整后的网络图如图2所示。图2中，虚线部分为原计划网络，实线部分为调整后的计划网络。图中ΔＴ是生产计划调整提前的时间，由此产生其他时间向前调整，因此组织订货完成时间必须提前ΔＴ。同理，如果生产计划的开始时间因需要向后延迟，除产品交付时间外，其他时间都可以向后延迟ΔＴ，为了准时，到货时间必须控制向后延迟ΔＴ时间。在生产实践中，企业产品生产需要的不可能是单一的物料，必须有其他物料与之配套。不同的物料其生产厂商就可能不同，生产周期不同，路途运输时间不同，质量验收周期也不同。同时某些行业内部出于管理协调的需要，采取统一时间统一订货的方式，原单一物料组织订货的时间就要随行业统一订货时间作出相应的调整。虽然如此，但是通过网络计划，无论其他时间如何变化，可以控制完成订货以及开始生产的结点，满足统一订货和保障配套供应的需要。用网络图表示如图３所示。三、定量订货控制库存实施库存准时控制系统，把库存维持在ＪＩＴ的需求水平上的条件为：供应厂商必须确保产品质量；供应厂商具有良好的生产能力或供货能力；产品生产企业在一定的时间内保持相对稳定的生产计划。因此不是所有的Ａ类物料都采取ＪＩＴ控制，也有一部分非Ａ类物应采取ＪＩＴ控制。对大部分物料来说有些由于条件不具备，不能实施准时库存控制，还有一些不应实施准时控制，对这些不实施准时控制的物料应采取定量订货来控制。定量订货方法，又称定量订货模型（也称经济订购批量、ＥＯＱ或Ｑ模型）即按照库存总费用最小的原则确定经济订货批量的库存管理系统。其运作过程为：根据实际需求特征确定订货点Ｒ，当库存水平（库存水平＝目前库存量＋已订购量－延期交货量）达到这一点时就应当进行订购且订购量为Ｑ。确定订货点Ｒ。其大小与日平均需求量（ｄ）和提前期（Ｌ）有关。订货点Ｒ＝ｄＬ日平均需求量（ｄ）为：未来一年需求量／该年工作日（天）。年需求量的确定。企业在生产活动中，由于每年产品生产量不可能相同，是波动的，因此每年对物料的需求也一定不会相同。如果未来一年产品产量确定，未来一年物料的需求量就可以确定下来。但是对大部分企业来说，未来一年产品产量是难以确定的。我们就需要对来年的需求进行预测。预测的方法很多，笔者认为对未来需求量进行预测宜采用简单指数平滑法和回归趋势法。如果该物料质量不稳定，应根据历年来的统计数据取平均值后的得到合格率，去除未来一年需求量，才能得到未来一年需求量。提前期（Ｌ）的确定。在库存控制中，另一必须回答的基本问题是该补充订单必须在何时发出？达到在新货收到时正好把剩余物料用完。如果补货订单不能及时发出，物料将不会及时到货。反之，如果订单发出过早，库存将过高。因此提前期应是供货厂商从接到订单后组织生产开始到物到达需方的时间天。四、企业内外部的控制制造企业其产品的外购组件越多，来自供应商的良好反馈的重要性也就越大，跟踪供应商以确保尽可能在接近要求日期时收到所有物料特别重要。如果供应商提供的物料质量不稳定，生产不均衡，无法确定供货周期，则无法实现准时准量控制。对于Ａ类物料和保管期限短的物料来说，实现准时准量控制首先必须以质量保障为前提，选择在近几年的供货记录中没有质量问题，产品质量稳定成熟的产品，并对该物料生产商的质量保证体系进行跟踪调查，发现问题及时采取措施，对该物料取消准时准量控制，而采取其他控制办法。其次，对供应厂商要求具有稳定的生产周期，需方按计划周期要求提出订货，供应厂商按允许的周期组织生产，按时完工，不能提前完工，不能超量，也不能迟后。最后要控制供应厂商的价格，供应厂商不能因保证了质量和周期而漫天要价，需方要建立采购价格的管理机制。大部分企业，对供应厂商产品的选择是由设计部门决定，而采购又在供应部门，物料的质量好坏、采购周期长短，价格高低直接反映在供应部门，如果没有良好的向设计部门反馈的渠道，是