国际工程物资设备管理实务(终版)

第第一天•引言、案例引言、案例•一、国际工程风险浅析•二国际工程的一些管理概念二、国际工程的些管理概念•三、合同执行管理•四对分包商的管理•四、对分包商的管理CopyrightreservedbyAngel.Dura1第天第二天•五、国际程物流管理过程需注意的环节•六、工程现场的仓储管理•七、与费用有关的板块•答疑CopyrightreservedbyAngel.Dura2国际工程物资设备管理实务国际工程物资设备管理实务国际工程物资设备管理实务国际工程物资设备管理实务国际工程物资设备管理实务国际工程物资设备管理实务国际工程物资设备管理实务国际工程物资设备管理实务Presentedby:Presentedby:李迎春李迎春yyPMPPMP高级国际商务师高级国际商务师高级国际商务师高级国际商务师CopyrightreservedbyAngel.Dura3引言引言引言引言项目建设是中国对外援助最主要的形式项目建设是中国对外援助最主要的形式项目建设是中国对外援助最主要的形式项目建设是中国对外援助最主要的形式CopyrightreservedbyAngel.Dura4发生在国际工程承包领域的案例发生在国际工程承包领域的案例•中国建筑业巨头兵败欧洲•中国承建斯里兰卡电站遭黑手•C公司因土建原因缩小承包范围•奥地利商会中国公司黑名单•X公司机器检修事故•折戟中国的跨国公司应吸取什么教训CopyrightreservedbyAngel.Dura5一国际工程风险浅析、国际工程风险浅析•11国际工程承包风险的客观必然性•1.1、国际工程承包风险的客观必然性•1.2、风险的分类•1.2.1政治风险•工程项目所在国的政局是否稳定，周边国家政局是否稳定；工程项目所在国的政局是否稳定，周边国家政局是否稳定；•政策上的稳定性和连续性如何•工程项目所在国有没有发生大规模政治运动的可能；•当地政府的办事效率如何，•政府官员廉洁与否、•当地劳务的工会组织对外国公司的态度•当地劳务的工会组织对外国公司的态度CopyrightreservedbyAngel.Dura6国际程险浅析一、国际工程风险浅析•1.2.2经济风险•汇率变化风险案例•汇率变化风险案例•延时付款•换汇控制•通货膨胀•保护主义•税收歧视•保函风险CopyrightreservedbyAngel.Dura7国际工程风险浅析一、国际工程风险浅析环境风险•1.2.3环境风险•自然、地质、地理气候人为因素•人为因素•基本外部设施124管理失误的风险•1.2.4管理失误的风险•承包商缺乏管理知识经验水平不够本身的资金技术力量不足•本身的资金技术力量不足•1.2.5其他风险•不可抗力•特殊风险CopyrightreservedbyAngel.Dura8国际工程风险浅析一、国际工程风险浅析•1.3如何分析和对待风险•加强对潜在风险的调查研究•加强对潜在风险的调查研究•通过主观努力去避免风险，把风险造成的危害降到尽可能低的程度CopyrightreservedbyAngel.Dura9风险调查表风险调查表可能发生的风险因素权数（W）风险发生的可能性（B）W*B素权数（W）WB很大1.0比较大0.8中等0.6不大0.4较小0.2政局不稳0.05√0.03物价上涨0.15√0.12业主支付能力0.10√0.06技术难度0.20√0.04工期紧迫0.15√0.09材料供应0.15√0.15汇率浮动0.10√0.08汇率浮动√无后续项目0.10√0.06∑W*B=0.63W*B=0.63，风险中等偏高比较其他条件都可以投标CopyrightreservedbyAngel.Dura10条件都可以投标一、国际工程管理中值得注意的一些问题总结•1.做好市场调查市场评估选好项目•2.签好合同条款•3.加速施工准备、尽早开工•4.把工程质量问题始终放在重要位置5把索赔工作贯穿于承包项目的全过程•5.把索赔工作贯穿于承包项目的全过程•6.加强管理中的文档管理工作•7.全面提高承包商的经营管理素质、建立管理梯队7.全面提高承包商的经营管理素质、建立管理梯队CopyrightreservedbyAngel.Dura11二国际工程的一些管理概念二、国际工程的一些管理概念•2.1项目：定义，特点，分类，专属知识•211项目的定义•2.1.1项目的定义•2.1.2项目的特点•2.1.3项目的分类•2.1.4项目管理的专属知识•项目生命期、关键路径法、WBSCopyrightreservedbyAngel.Dura12项目管理知识领域CopyrightreservedbyAngel.Dura13国程项的生命期国际工程项目的生命期CopyrightreservedbyAngel.Dura14建立WBS的原则建立WBS的原则：•1、应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。•2一个项目单元只能从属于某一上层单元不能同时属于两个•2、个项目单元只能从属于某上层单元，不能同时属于两个上层单元。•3、项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性高的整体性和独立性。•4、应考虑WBS与承包方式、合同结构的影响。•5、能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本合同信息等手段成本、合同、信息等手段。•6、WBS不要太多层次，以四至六层为宜。最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。CopyrightreservedbyAngel.Dura15案例大型发电站工程编码案例：大型发电站EPC工程WBS编码WBS编码的层次划分如下•WBS编码的层次划分如下：•第一层：项目名称，即完成项目包含的工作的总和。•如：BURMA•第二层：项目阶段，是项目的主要可交付成果，包含里程碑。第层项目阶段是项目的要可交付成果含程碑•第三层：工程专业，是可交付的子成果。•第四层：对于建安工程，应继续划分为分部工程。•第五层：可划分至分项工程。是工作包，是满足WBS结构的最低层的信息是项目的最小的控制单元每个工作包都是控制点的信息，是项目的最小的控制单元。每个工作包都是控制点。•作业代码:•为作业的编号，是唯一的，不能重复。可以是字母、数字的组合，没有硬性的要求，可根据需要设置。建议按照工作性质，采用字母加四位数字的顺序号步长为10能够方便的修改字母定义如下位数字的顺序号，步长为10，能够方便的修改。字母定义如下：•准备工作：字母为P，设计工作：字母为E，招标及工程分包：字母为T，建筑安装工程：字母为C，调试验：字母为D，工程验收，字母为A。如E0020即为设计阶段第二项工作CopyrightreservedbyAngel.Dura16二、国际工程的一些管理概念•2.2项目管理的精髓，贯穿于整个项目执行过程中目执行过程中•精髓之一：系统思考•精髓之二：过程的可控性•精髓之二：过程的可控性•案例CopyrightreservedbyAngel.Dura17二、国际工程的一些管理概念•2.3EPC的概念和特点，与黄皮书、红皮书的区别（7页PDF）EPC设备物资皮书的区别（7页PDF），EPC设备物资的特点•2.3.1EPC概念•2.3.2EPC总包模式特点•2.3.3银皮书与黄皮书、红皮书的区别•2.3.4国际工程EPC总包物资的特点、物流特点及流程程CopyrightreservedbyAngel.Dura18实施项目的重要意义实施EPC项目的重要意义•工程承包市场的主流•更有利于帮助业主实现梦想•提高公司的市场知名度和国际市场竞争力•实施资源的有效整合•提升企业的项目管理水平•提高PM的整体驾驭能力CopyrightreservedbyAngel.Dura19三合同执行管理三、合同执行管理•3.1合同签订前对设备选型和标准的左右•（两优贷款支持的议标有融资优势非硬拼技术利润高通•（两优贷款支持的议标：有融资优势，非硬拼技术，利润高，通常为国家政治外交服务）•案例N一期•M14亿美元纸浆厂项目，采用国内技术设计CopyrightreservedbyAngel.Dura20CopyrightreservedbyAngel.Dura21三合同执行管理三、合同执行管理•3.2合同签订后，对外合同的解读、拆分•第一章商务合同执行纲要第章商务合同执行纲要•第二章技术合同执行纲要•第三章项目执行要点第四章项目部报销办法•第四章项目部报销办法•第五章办理签证手续一览表•第六章申请工作许可的流程第章申请作许可的流程•第七章包装储运须知•第八章文件资料管理办法CopyrightreservedbyAngel.Dura22三合同执行管理三、合同执行管理•3.3合同执行过程中的控制项目工程收付款台账•B项目工程收付款台账•B项目发运开票报关退税收汇台帐要素合同价格/VAT发票金额（RMB）退税率%退税金额设备报关名称•要素：合同价格/VAT发票金额（RMB）、退税率%、退税金额、设备报关名称、报关计量单位、商检价格(美元)、报关FOB价格（美元）、设备金额(100%)、美元收汇金额$、免税ItemNo.、实际报关金额（美元）、备注：船名、大副、船长装船船长等名字装船船长等名字*发生问题和费用在付款台帐上加标注的形式注释CopyrightreservedbyAngel.Dura23四对分包的管四、对分包的管理•4.1对分包的选择：选择适合的分包商对设计院的选择•4.1.1对设计院的选择•成功案例：阿拉伯塔-帆船酒店•失败案例一：店大欺客•失败案例二：砍掉设计一块CopyrightreservedbyAngel.Dura24四对分包的管理四、对分包的管理•4.1.2选择适合的设备物资供应商失败案例选不对厂商强人所难•失败案例：选不对厂商，强人所难•4.1.2.2筛选合格供应商•公开招标、邀请招标、议标公开招标、邀请招标、议标CopyrightreservedbyAngel.Dura25•货物采购招标程序框图CopyrightreservedbyAngel.Dura26四对分包的管理四、对分包的管理•4.1.3对物流提供商的选择有更强大的实力行业内具有领先地位的实体执行者•有更强大的实力：行业内具有领先地位的实体执行者•丰富的门到门工程物流的经验先进物流信息技术的强大支持•先进物流信息技术的强大支持•专业化高素质的执行团队安公的选择•4.1.4对土安公司的选择•案例CopyrightreservedbyAngel.Dura27四对分包的管理四、对分包的管理•4.2对分包的管理•4.2.1对设计院的管理4.2.1对设计院的管理•4.2.1.1合同中明确违约责任•4212聘请设计监理公司对设计院的提图进度进行监督，4.2.1.2聘请设计监理公司对设计院的提图进度进行监督，及时提醒•4.2.1.3总包方的总工程师要对提图进度、质量总体把关4.2.1.3总包方的总工程师要对提图进度、质量总体把关•4.2.1.4必要时提前中止/终止合同，启动应急解决方案•4.2.1.5设计变更带来设备变更4.2.1.5设计变更带来设备变更CopyrightreservedbyAngel.Dura28四对分包的管理四、对分包的管理对设备物资供应商的管理•4.2.2对设备物资供应商的管理•国际工程设备物资采购管理•编制采购计划及采购进度计划•谈判签订合同如何拿到实价种方式•*如何拿到实价（三种方式）•设备物资质量保证•催交运量交付运输•催交运量交付运输CopyrightreservedbyAngel.Dura294.2.2.1国际工程设备物资采购管理•高水平的设备物资采购管理方式建立工程招投标数据库建立工程招投标数据库CopyrightreservedbyAngel.Dura30422对设备物资供应商的管理4.2.2对设备物资供应商的管理•4.2.2.1签好合同：付款比例、违约责任及保函等•4.2.2.2总包方各专业技术工程师总体把关•4.2.2.3聘请监理公司对设备质量及生产进度进行过程控制•4.2.2.4总包方、业主、监理方及厂家同时进行关键节点技术试验见证，