现代企业设备工装维修维护模式及利弊

1现代企业设备工装维修维护模式及利弊一．传统的管理模式当前，我国现代企业中延续着两种设备维修管理模式：传统的前苏联式的管理模式和现代流行于欧美日的TPM管理模式。几十年来，从国企中延续下来的是传统的前苏联式设备维修管理模式。其特点就是以普遍的计划性修理为基础，并在这个体系的基础上，产生了设备复杂程度评价、各类设备维修定额，及各类设备的大、中、小、项修等标准和规范。这个体系一度在全国国营工矿企业进行推广和考核，具有深远而广泛的影响力。这个模式最大的特点是充分体现出其极强的计划性，每台设备都制定了大、中、小修的固定周期和工时定额，定额依据来源于设备的复杂系数。该模式在中国设备技术启蒙阶段和单一计划经济时代具备一定指导意义。但近年来，随着设备技术和复杂性的高速发展，这个应用了几十年的模式逐渐暴露出其严重缺陷：1．设备技术日新月异，大量新兴技术快速在设备制造行业获得应用，设备加工能力、精度和控制复杂性迅速提高，传统的国家标准计划方法和定额方法已经无法适应新技术环境下的设备。最明显的是定额几倍甚至几十倍的增长，使得检修计划的编制和实施事实上流于形式，无法获得落实。2．新的企业人员成本核算和控制机制也与传统体系产生抵触。比较明显的例子就是企业产品换代周期的缩短和人员编制的减少促使了设备技术人员从自主开发型象项目管理型的转型。3．由于大量国外技术和装备的引进，设备品质大幅度提升，传统的国家标准修理周期显然和目前设备的品质不适应，实际应该发生的计划修理周期远远长于标准周期。4．传统模式标准是建立在80年代前的设备技术上的，近二十多年，电子技术、计算机技术、网络技术、软件技术、数字控制技术、通讯技术等大量应用于设备，针对新兴技术的标准适应性研究却没有继续跟进，因而传统模式也就逐步丧失其指导意义。二．TPM对维修管理模式的要求除了传统的维修管理模式外，另一种模式是随着国外技术的不断引进，新兴多元资本结构企业的不断诞生，带来的新的设备维修管理思维方式。其中，最有代表性的就是源于欧美，兴于日本的，基于精益化思想的全员效率维修（TPM）管理模式。对这个模式的探讨，成为中国众多现代企业设备管理探索的一个热点，并日渐和中国的具体国情相结合，逐步形成了自己的体系和方法。这个新模式的要点，一是要实现全员参与，体系控制过程全员化的思想；二是要2努力做到投入效率最大化。按照日本式体系，TPM又分为如下九个方面：自主维修、针对性维修、计划维修、品质维修、维修预防、环境、人员培训、安全卫生、间接业务效率化，即TPM的九大支柱。三．我们对新模式的探讨我们从2002年末起，开始在公司设备系统内推行TPM管理思想，并逐渐取得了效果。下面是我们三年多来，在设备维修管理实践中推行TPM体系时，关于怎样建立设备工装维修维护管理模式的一些做法和经验。当然这绝对不是TPM体系的全部。（一）改变模式先要改变思想改变一种推行了几十年的体系，必须要首先从思想上屏弃以前旧体系带来的习惯性思维方式。为此，我们要进行持久的思想教育，在工作中不断灌输新的体系思想和转变传统的思维习惯。这是确保新模式得到贯彻的前提条件。首先需要转变的就是变救火式的事后维修为预防性维修，真正把我们的工作重点转移到预防性修理上来。其次，我们还要摆脱以往机械式的计划的约束，大幅度增加针对性修理的份额，根据具体设备对象的不同，提高检修的针对性和实用性，以少量的投入取得更大的维修效率。第三，就是坚持宣传和推动全员参与的观念，真正把相关业务部门，特别是车间从制度上纳入到TPM体系中来。经过三年多的努力，我们基本上实现了思想方式的转型，今后的任务是要坚持长期做下去。（二）积极推行预防性修理事后维修决不是目的，日本TPM管理的目标就是追求“零故障”，消灭事后维修。这种思想的延伸无疑把工作重点转移到预防性维修上来。为此，我们立足于变事后维修为预防性修理。事后修理是最消极，最浪费的修理方式，观念必须转变，必须把维修重点转移到预防性修理上来。我们是这么想的，也是这么做的。目前，我们维修部门现场工作计划和内容的八成左右，都是预防性修理，设备开动率的持续上升和产能的提高，也证明了这种转变是有效的。（三）扩大针对性修理计划本着预防的思想，根据点检结果、车间反馈的信息，增加针对性修理计划，有的放矢地解决设备隐患。把点检中发现的隐患通过针对性修理，消除在萌芽中，避免隐患变成事实故障。目前这种针对性修理计划已经超过月计划，并已经在这方面取得许多经验，今后3有信心做得更好。（四）严格贯彻年普修计划，把它作为保持和优化设备状态的重要手段认真执行按年度编制的月检修计划，保证检修质量，改善设备状态。不搞花架子和书面文章，把工作做实。我们按照如下的方法实践并取得良好的效果：1．确保月计划的实施质量，要求技术人员走访现场，面对设备实际问题下检修单。2．严格执行设备修理后的检查和管理，为此我们设置了专门的设备检查员，对检修结果进行检查和评价，并纳入考核管理。（五）加强状态控制——点检制度与日常保养我们从体系保证上，对设备检查给予了相当大的关注。1．重新制定了各车间所有设备的点检标准，点检部位、方法、标准、周期做到目视化，数据化。2．重新制定所有设备的保养卡，细化保养内容和方法。3．点检和保养责任落实到人头，标准和责任人上“墙（设备）”。4．检查结果有记录。5．部门定期抽查点检落实情况，纳入体系考核。设备检查保养落到实处，将为我们的检修计划，特别是针对性检修计划的编制提供重要的依据。（六）他机点检，横向展开他机点检，横向展开是最有特色和效果的一项活动。比如一台设备坏了或存在某种问题，要去反思别的同类设备是否也会出这一故障。如果有可能，就拿出统一的改进办法，把所有可能出这种故障的设备全部处理一遍。我们汲取了这种先进的维修方式，并在各车间做了一些有益的尝试。我们还将不断安排这种检修计划，相信它会在降低停台，提高设备开动率方面发挥重要作用。（七）加强故障分析，找到故障的根源，杜绝同类故障的再发生我们要求技术人员、维修人员根据现场设备的故障情况，对重复故障和停台比较长的故障（20分钟以上）认真进行书面故障分析，找到故障原因，并采取措施根治，防止故障重复发生。以往我们查故障，多数是为了修好，以恢复生产为目的。明显是治标没治本，因此同样的故障可以再发生几次到几十次。而现在却前进了几大步：必须查出根源，坚决杜绝再发生，反思其它同类设备的潜在不良，推广并对所有存在隐患的设备进行改进。尽管目前我们做的还不够，但如果我们坚持下去，故障“零目标”的追求似乎并不遥远。（八）部品展开4部品展开是维修领域的一个新的概念和探索，它体现了“从0和1做起”的基本理念。其含义是：研究不同零部件的内在品质和寿命周期规律，针对不同类型的零部件开展针对性的维修措施，改善零部件的使用环境，延长零部件的使用寿命，减少零部件的损坏几率。这种检修方式适合关键的零部件，其方向可以定义在：1．研究各种重要零部件的使用寿命规律，制定合理的强制更换周期，为定检活动的实施提供依据。2．研究重要零部件的使用要求，改善使用条件，延长使用寿命，减少故障发生率。3．研究重要零部件的结构、原理，开展零部件维修工作，节约成本。目前，我们在这方面做了一些探讨和工作，但还有待标准化和体系化。（九）改善与改造改善与改造，在TPM体系中，被定位为品质维修。改善性修理是比针对性修理更进一步的维修活动。我们针对简单维修没有办法解决的问题，采取了改善性的修理方法，作为设备针对性维修的一种重要方式。针对简单改善也不能解决的问题，可以通过改造来进行设备品质提高。（十）重视设备前期管理——维修预防我们相当重视设备项目前期管理中的设备把关工作，使设备一出生就具备良好的遗传基因，以最佳状态为生产服务。目前我们做了如下工作：1．制定了严密的基准文件，并严格执行。2．对每一台新设备或改造设备，都严格把关。重要项目派驻技术骨干介入项目管理。3．重要问题形成技术文件，通过例会等形式和厂家沟通，不合格决不放行。4．设备问题不简单推卡厂家，那样最终受到损失的是我们自己。而是积极协助厂家对制造全过程进行管理和监控，主动工作，把问题消除在投产前期。（十一）车间自主维修——把操作过程拉入设备维修管理链条中来改善设备状态，加强设备检修工作，车间是重要的一环。车间是否良好地使用管理设备，将极大地影响到设备的开动率。为此，我们和车间合作，推行TPM管理全员化的做法，共同参与设备检查维修过程。并采取了如下措施：1．车间严格执行“自主点检”车间操作者每个设备工位都自行定制了“自主点检标准”，从严要求，要求操作工人把握和维护好设备的基本使用状态。52．严格执行“操作规程”和“工艺规程”设备部门对所有已经验收的设备制定《操作规程》，工艺部门在《操作规程》基础上制定《工艺规程》，要求操作人员严格按照规程操作。3．良好的信息沟通我们坚持重大检修时段（大节及夏季检修）前和车间沟通需求，日常通过《信息沟通表》等方式收集车间自主点检的有关信息，由技术人员甄别后，统一反馈到针对性检修计划中。4．加强对车间设备使用保养的监督重视每周末的设备清擦工作，严格执行车间设备清扫清擦的检查，保证设备状态。5．把车间纳入停台考核我们在报告中，多次建议停台考核以适当比例分配给车间，把车间拉进设备管理链条中来，把好设备状态的第一道关口——使用关。目前公司已经接纳了我们的建议，使车间从设备的简单使用者同时变为管理者。6．对车间自主维修提供支持日本人的自主维修，包括清擦、点检、加油、紧固，而我们的车间目前仅做到清擦和点检。但尽管如此，我们也要给予必要的培训，他们还将在很多时候期待我们的技术支援。我们已经对车间进行了一些培训，培训有待进一步深入。实际上，车间只是做设备基本运行环境浅层面的工作。但如果四项基本工作做好了，设备的运行环境就可以有很大的改善。（十二）对维修管理模式实践的总结以往，我们维修的多数精力被用在故障发生后的救火式修理和机械式的计划修理。随着企业生产发展，这种维修理念和工作方法必须变革。我们已经在这方面做了许多有益的探索并取得成功的经验。实际上，真正打开设备维修管理大门的金钥匙就是预防性修理。我们正在和将继续探索一种全新的维修模式——以设备检查和故障分析为决策依据，以年普修计划和设备保养求设备状态均衡，以预防性的针对性修理计划为主导。力争把大多数设备隐患消除在萌芽中，避免转化为事实故障。找到多发性故障的根本原因，推行改善性修理，彻底根治重复故障的滋生。四．现行模式的利弊及延伸设想目前我们尽管在TPM维修模式上做了大量持久的摸索和实践，并取得了一系列成功的经验和成效，但仍然存在许多问题有待我们继续努力：1．TPM体系在各企业仍然处于探索和积累阶段，许多有益的做法有待于法规定位和国家性的标准化，这样才能使先进的经验得到继承和发扬，使之发挥更大的效益。62．现行企业，包括一汽对新的维修模式的探讨存在明显的照搬现象。一个好的管理模式，一定要和自己国家的文化特征和企业的管理流程相适应，借鉴国外先进的管理理念和做法，开拓发展成适合我们自己的体系和方法。只有这样才能真正体现出一个先进体系的最大效率。3．在开展新的维修模式探索的同时，要学习日本人的精神，在成功经验固化和传承上下工夫。把好的经验定期总结出来，形成标准、流程和可实施技术文件，把它纳入到公司体系内来。我们尽管已经做了一些工作，但还需要细化。4．要投入点精力把TPM引向深入，使新模式涉及到更深层次。如部品展开、他机点检及预知性修理等。这些做法是我们把工作做到更细更好，充分做好0和1的重要手段，也必将带来维修效果质的进步。5．备件储备处理不好，将和TPM的效率化构成矛盾。我们国内企业远远没有做到资源共享，仅一汽集团内部，备件的重复储备现象就非常严重。各种资源信息不能共享和体系管理的瓶颈带来了大量的附加浪费。随着设备复杂性的大幅度提高，贵重备件的比例不断上升，这个问题显得越来越突出。6．设备维护管理模式的多元化思维，影响新模式的定位。改革带来了许多新的思维和探索，也必将冲击和渗透到维修管理领域。比如集团内部，就多次反复进行维修体系下车间、维修承包到社会、