53生产计划

|12March2004|BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002李宁北京公司运营管理December28th,2002|Page2BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品李宁工厂主计划总体流程|Page3BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002流程定义及目标主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值：;客户服务水准;目标库存水平;对于市场波动和客户需求的应变速度;机会的获得(订单);资产利用率主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值：;客户服务水准;目标库存水平;对于市场波动和客户需求的应变速度;机会的获得(订单);资产利用率|Page4BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002月度主计划制定流程合并、制定销售计划A.1已签订单进行主计划联席会议制定主计划修改、下达主计划生产计划A.3A5地区销售预测-2天-3天采购计划库存水平-4天-5天月度主计划将关注未来6个月的销售预期。该流程由物控部负责全程监控。审核、修改销售计划A.2-6天审核销售计划A.4制定月度资金计划A.6A.7资金计划|Page5BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002月度主计划制定流程明细物控部将组织月度主计划联席会议，收集各部门反馈意见，最终制定中长期的销售、库存计划和短期生产计划。流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门时间审核、修改销售计划„审批后的月度销售计划„审核月销售计划„进行相应校正„校正后的销售计划下发至生产部、物控部、财务部„电子表格„书面报表„总经理„每月倒数第5天制定主计划„主计划草案„物控部制定主计划草案„电子表格„书面报表„物控部„每月倒数第4天A.1A.2进行主计划联席会议„主计划修该建议„总经理、生产部、物控部、财务部、市场销售部共同参与主计划联席会议并提出修改意见„回顾上一期段计划执行情况„电子表格„书面报表„总经理„物控部„每月倒数第3天A.3制定月度资金计划„月度资金计划„根据销售采购情况制定月度资金计划„电子表格„书面报表„财务部„每月倒数第2天A.4合并、制定销售计划„月度销售计划草案„统计未执行订单情况„收集代理商销售预测„收集OEM销售预测„修正并填制月度销售计划„电子表格„书面报表„销售市场部„每月倒数第6天A.5审核销售计划„计划反馈意见„生产部、财务部审阅并提出反馈意见„电子表格„书面报表„物控部„每月倒数第4天A.6修改、下达主计划„月度主计划采购计划生产计划库存计划„根据各部门反馈意见制定月度主计划„电子表格„书面报表„物控部„每月倒数第2天A.7|Page6BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002月销售计划格式OEMAA001CDR650GAA000150000750005000075000OEMAA001CDR650GAA0001100000150000100000OEMBB001CDR700GAA000250000800005000080000OEMBB001CDR700GAA0002100000160000AC001CDR650GBB00015000090000AC001CDR650GBB000250000900005000090000BD001CDR650GBB00035000090000BD001CDR650GBB000450000900005000090000100000165000150000260000100000165000500008000030000049000014000006700002311234作为预测计划流程的起点，月销售计划提供输入信息。备注指明所属行的特性。对于最近一月以周为间隔输入销售信息，同时对未来6个月进行销售预测。计划的内容包括数量和金额。A1A5A3A7A2A4A6在ERP系统未实施前，可利用电子表格的计算功能对于数据进行汇总。为便于管理统计，对客户和商品实现编码管理|Page7BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002月销售计划准确性控制销售预测准确率将直接影响到月主计划的制订，从而牵涉到整个工厂的库存、采购等成本。因而销售预测的准确性需要作为考核销售人员和销售部门工作的重要指标。A1A5A3A7A2A4A6OEMAA001CDR650GAA0001100000090000010.00%OEMBB001CDR700GAA0002200000210000-1.00%AC001CDR650GBB0001230000430000-20.00%BD001CDR650GBB00034500000420000030.00%5930000574000019.00%销售预测误差率，可按个人和部门分别考核。|Page8BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002生产计划基本模式中间库成品库A1A5A3A7A2A4A6根据服装产品的生产特点，以及流水线的批量生产方式。整个生产计划可分为两大部分：成型工序印刷、包装工序按库存的生产计划方式按订单的生产计划方式客户订单客户订单+销售预测+安全库存销售预测(自有品牌)|Page9BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002生产计划A1A5A3A7A2A4A6步骤一：确定月初库存量中间库库存成品库库存由于生产计划在月末的最后4天进行制订，所以需要对未来四天的预期发货和生产数量进行估算。以确定作为计划基础的期初库存。|Page10BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002生产计划(续)A1A5A3A7A2A4A6步骤二：决定流水线开工数数量时间生产能力市场需求Æ产品品质组合生产稳定后，A、B、C三种等级的产品生产将有一定的比例。如3：6：1Æ当月销售来源于经过批准的月度销售计划Æ安全库存Æ当前库存来源于步骤一库存数据计划开动？条流水线|Page11BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002生产计划(续)A1A5A3A7A2A4A6影响库存水准设订的主要因素对任意一个库存点，库存水准的设订主要由库存检查周期、库存补足周期、销售预测误差、库存补足周期的稳定性和预设的服务水准，这五个因素决定。库存检查周期（Cycletimeofinventoryreview）库存补足周期（Cycletimeofinventoryreplenishment）销售预测误差（ForecastError）库存补足周期的稳定性（Stabilityofreplenishmentcycletime）可接受（或预设）的服务水准（ServiceLevel）或断货率（OOSLevel）安全库存的制定取决于以下因素的把握。|Page12BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002生产计划(续)安全库存量库存检查周期安全库存量服务水准安全库存量库存补足周期100%安全库存量销售预测误差安全库存量库存补足周期稳定性安全库存的制定取决于以下因素的把握。|Page13BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002生产计划(续)A1A5A3A7A2A4A6步骤三：根据生产线能力安排生产计划(成型工序生产计划)利用电子表格功能，可汇总某一类商品的生产计划;在生产线相对稳定的前提下，产品的等级主要由母盘的损耗度决定。根据经验一般比例为3：6：1。;假定母盘的寿命为10万片A级区B级区C级区1234567891011121314151617181920212223242526272829303111A0001OEMA11B0001OEMA11C0011.31.31.31.311A0001OEMA11B0001OEMA11C0011.31.31.31.31.311A0001OEMA11B0001OEMA11C0011.31.31.31.32.62.62.62.62.65.22.62.62.65.25.25.22.62.62.65.25.25.25.22.62.62.62.65.25.25.25.2|Page14BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002生产计划(续)A1A5A3A7A2A4A6步骤四：根据生产线能力安排生产计划(印刷车间生产计划)123456789101112131415161718192021222324252627282930311A0001PPR00001A00012A0001PPR00002A00023A0002PPR00003B00034A0002PPR00004A00045B0001PPR00005C00056B0002PPR00006A00067B0003PPR00007B00078B0004PPR00008A000810000020000010000010000002000001000000100000100000行号可对应于其他计划，作为索引对应的主生产计划行号，便于查询修改印刷计划一般基于客户订单|Page15BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002原材料采购计划(续)步骤二：确定材料采购点时间材料X库存水平0+1月底+2月底采购提前期C天安全库存量D最小采购批量B当前库存量A根据销售计划确定的材料消耗趋势A1A5A3A7A2A4A6|Page16BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002原材料采购计划(续)步骤三：制订材料采购计划A1A5A3A7A2A4A6类别页次各月份需要量合计基本存量进料计划交货期材料名称规格材料编号123456789101112月份数量月份数量月份数量（天）123456789101112131415161718合计核对填写|Page17BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002主计划联席会议由物控部制作完成的主计划将在联席会议上进行讨论。A1A5A3A7A2A4A6生产部财务部物控部销售部总经理主计划生产计划采购计划库存水平客户和市场信息设备和生产能力情况资金安排情况会议协调上期段重要指标回顾销售预测准确性产出品库存情况原材料库存情况解释计划制订根据反馈进行修正对其他部门的计划执行要求|Page18Business