PMC生产计划与控制

页眉1LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults主讲:雷卫旭2006年10月05-062LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults‰‰物料控制物料控制是對本企業物料的進、儲、出、耗所有環節進行控制.追蹤物料欠料報告(ABC采購量及交貨期)提供物料狀態報告呆料處理PMCPMC職能圖職能圖第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述页眉23LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults4LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults页眉35LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults呆料清理要求在以下情况下，必须执行清料行动：uForecast陡然降至“0”uForecast停滞状态或客户停止Call货，停滞时间长达2个月或以上。uECN[包括更改原料、改模（改版次）、改外购件、BOM更改，品质更改等会造成呆料产生的。uEOL前2个月呆料清理的目的：u发现潜在的问题，避免呆料产生，减少或避免本公司承担责任的风险。6LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults某美資公司呆料清理流程：昀后一批订购昀后一批生产依实际需求数下单,忽略MOQ限制,并报PM按PO生产跑SMI确定生产数量(客户/PM/ME),低于等于openP/O数W/O,入仓数量不能超过确定的数量要求客户线上盘点,提供总欠数(书面)按扣库存后的欠数发行FGW/QWIP数量,要求2nd工序线上盘点后,按差数发单任何超W/O的WIP,FG不能入仓,暂存于生产线上,以防万一补数,如不需,线上报废处理.客户昀后一批完成后,清查SMI是否仍有库存,如客户实际使用的低于他们所报的欠数,报PM/客户处理.SR文员记录出货数量任何原因造成的呆料库存,生产计划员,物料计划员必须上报列出,以便归入老化库存原因分布报告中,以便追进相关部门人员跟踪处理确定需继续生产的Forecast.P/OQ’ty清查库存（仓库/G04）计算呆料/再订购/再生产量清料报告提交PM（客户）列出存在的问题严格控制再订/订购中数量严格控制再生产数量油墨/油漆原料/外购件WIP/FG页眉47LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults总经理总经理采购部经理物流部Logistics物流部Logistics市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理质保部经理质保部经理计划物料仓库生产计划生产作业计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库8LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults副总经理供应链部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部生产部经理经理质保部经理物料仓库生产计划采购物料供应质量控制采购研发生生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间成品仓库计划资源管理先进企业组织机构订单业务报关仓储进货有利PMC协调有利库存控制¾有利供应商开发¾有利供应商持续改善和过程控制¾有利采购规范和风险控制页眉59LopsAllForResultsLopsLopsAllForResultsz規格標準化z适時供應生產物料z适當管制采購價格z來料品質好z有效收發z适當存量z物料管理績效z利用空間物料物料管理范圍和意義管理范圍和意義‰物料管理的意義第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述10LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults物料控制精髓‰物料管理死穴:z物料拆lot后處理;z倉庫主管現場感不足;z倉管員無成本概念;z廢料、品處理.z物料拆lot后處理;z倉庫主管現場感不足;z倉管員無成本概念;z廢料、品處理.z追加料處理;z緊急用料處理;z備用料處理;z生產后散料進倉后處理;z追加料處理;z緊急用料處理;z備用料處理;z生產后散料進倉后處理;物料物料管理精髓三不政策和八大死穴管理精髓三不政策和八大死穴第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述页眉611LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults物料管理物料計划倉儲管理物料管理品質因子•物料分類•物料編號(易于管理及電腦化)•基準建立•存量管制(安全庫存量)•物料需求•請/訂購•采購•催料•數量點收•品質驗收•貨品上架•料帳登錄•備料作業/催料•實體收發•領/發/補/退料•存貨盤點•廢料處理•損耗控制•庫存周轉率•差异率•盤點正確率•呆料率•領料:間接材料•發料:直接材料•補料:損耗補足•退料:剩余退回•標準用量表•購備期•庫位編號•標準數量包裝(易盤點)•成本估價•采購•生產發領料•差异分析•層別•料號•品名•規格•單位•標準用量•損耗率物料管理三大因素結构圖物料管理三大因素結构圖------------深圳某電子有限公司深圳某電子有限公司12LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults页眉713LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults14LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults页眉815LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults費用單據實際費用標準工時標準制造費用率以工時比率為分攤基礎3.制造費用補料發料單、補料單、退料單發料+補料+退料BOM標準單價個別材料成本之總和2.材料成本直接材料差异(責任)工時、效率工時記工單(記錄工作時間、作業、异常作業工時+异常工時標準工時標準人工費用率個別制程人工成本之總和1.人工成本直接成本差异分析表單實際成本(分批)來源標準成本分析成本項目注:標準成本隨時間經過而變動,故一般每隔半年至一年要修正一次.第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述生產三類成本分析生產三類成本分析16LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults销售计划/生产计划拟定及实施分析物料采购周期分析产能负荷生产进度控制制定/微调/撤销生产计划产品组配比调整特殊物料采购策略督促物料进度生产异常协调市场部销售预测采购异常协调市场部紧急销售订单市场部销售供货信息市场部销补换货信息销售管理部（供需协调）根据销售订单发货财务对采购订单、生产订单、销售订单进行评估、审核、核算市场部销售异常信息分析历史销售数据评估屯货风险公司全年销售目标了解产品当前动态研发部门（含PDT）品质异常协调品质异常协调平衡各产品线产能页眉917LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults生產計划與銷售業務鏈接流程生產計划與銷售業務鏈接流程生產計划VS市場業務部VS客戶“三贏”規則生產計划變化幅度預測和同步化策略聯盟/風險第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述18LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults生產計划與銷售業務鏈接流程生產計划與銷售業務鏈接流程有效控制插單、急單補單五种措施1.定時具体預測未來二個月訂單2.產品周期和庫存量(市場庫存/工廠庫存)共識第2周第1周第4周第3周第2周第1周第4周市場庫存10月9月8月時間實際定單實際定單過剩不足上限值下限值市場庫存增產第2周第1周第4周第3周第2周第1周第4周市場庫存10月9月8月時間實際定單實際定單過剩上限值下限值工廠庫存減產第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述页眉1019LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults生產計划與銷售業務鏈接流程生產計划與銷售業務鏈接流程有效控制插單、急單補單五种措施3.生產狀況和物料狀況評估同步化4.市場部每周定期搜索訂單量5.生產計划每周應對變化在庫存幅度內第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述20LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults预期预期滚动生产型计划生产型计划1、滚动计划法的概念滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。在编制长期计划和中期计划时，适用于品种比较稳定的生产计划、销售计划和物料需求计划。2、滚动计划的编制程序•认真调查研究，掌握需求信息搞好场预测。•摸清情况，找出差距。•调整和修订计划。•根据调整和修改的结果，指定下一期计划。3、滚动计划的特点：•具有连续性——近细远粗原则•避免盲目性——分析计划与实际执行情况差异，使计划调整有可靠依据•适应变化性——着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变•具有灵活性——在滚动中及时调整计划页眉1121LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults季度计划1月2月3月本月实际完成情况本月实际完成情况计划与实际差异计划与实际差异计划修正因素差异分析客观条件变化短期预测新的月份计划2月3月4月滚动计划运作22LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults1月1001月1002月1202月1203月1203月120实际需求80实际需求80差异20%政府政策变化新产品竞争价格上涨2月96-1002月96-1003月96-1003月96-1004月1204月120组织生产准备物料准备物料页眉1223LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults推進式推進式(push)(push)生產控制系統生產控制系統客戶需求計劃生產計劃包裝裝配物料第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述24LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults拉動式拉動式(pull)(pull)生產控制系統生產控制系統物料裝配包裝客戶生產計劃包裝計劃拉動計劃拉動計劃送貨送貨送貨第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述页眉1325LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults傳統推進式與精益生產拉動式流程圖范例解析傳統推進式與精益生產拉動式流程圖范例解析第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述26LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults傳統推進式與精益生產拉動式流程圖范例解析傳統推進式與精益生產拉動式流程圖范例解析第一室:物料控制/生産計划/銷售計划管理概述页眉1427LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults物料物料ABCABC分析法和運用分析法和運用第二室:物料工程管理‰分類:zA类：品种小，资金占用比例大。品种1010--15%15%，资金约占7575--80%80%。zB类：介乎A、C之间的物资。品种2020--30%30%，资金1515--20%20%。zC类：品种繁多，资金占用比例小的物资。品种6060--65%65%，资金占55--10%10%。28LopsAllForResultsLopsLopsAllForResultszzAA类物资类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择昀优的订购批量，力求收库存压缩到昀低水平。zzCC类物资类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用;统计、检查、定额控物也却可以采取粗A类为粗略的方式,力求简便宜行。以提高管理效率。zzBB类物资类物资的重要程度及管理要求介于A、C两之类之間。物料物料ABCABC分析法和運用分析法和運用第二室:物料工程管理页眉15LopsAllForResultsLopsLopsAllForResults建立在建立在ABCABC分类基础上的策略分类基础上的策略：对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货