高级生产经理

课程说明第一讲:生产制造企业形形色色的困境第二讲:生产经理的使命与职责第三讲：生产经理与生产作业管理第四讲：生产经理与质量管理第五讲：生产经理与物料管理第六讲：生产经理与设备管理第七讲：生产经理与现场管理第八讲：生产经理与人力资源管理第一讲生产制造企业的形形色色困境1、企业现状2、七大浪费3、四个瓶颈1、企业现状“顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！2、工厂内的七大浪费现象⑦①动作的浪费不良改正的浪费⑥等待的浪费②制造过多的浪费③加工过剩的浪费④搬运的浪费⑤在库量过多的浪费七种浪费1不良改正的浪费不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：·产品报废；·降价处理；·材料损失；·人工设备资源损失；·出货延误取消订单；·信誉下降；·市场份额萎缩。2制造过多的浪费制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。·零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；·生产用电、气压、油等能源的浪费；·货架台、材料搬送工具等的增加；·运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；·放置地、仓库等存储空间的占用；·在库的发生与管理工时的增加；·利率负担的增加；·不能促进改善。3加工过剩的浪费也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。·需要多余的作业时间和辅助设备；·生产用电、气压、油等能源浪费；·管理工时的增加；·不能促进改善。4搬运的浪费这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。5在库量过多的浪费库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。·零部件、材料的库存；·半成品的库存；·成品的库存；·已向供应商定购的在途零部件；·已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在：·零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；·流动资金占用损失；·人工场地损失；·隐藏不良品损失；·隐藏产能不平衡与过剩损失；·隐藏机器故障损失等等6等待的浪费即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。·生产线的机种切换；·每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；·时常因缺料而使机器闲置；·因过程上游发生延误，导致下游无事可做；·因早会、开会而占用太多的时间；·机器设备时常发生故障；·生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；·在共同作业上，有劳役不均衡的现象；·材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。作业效率工时浪费工厂内的七种浪费等待的浪费在库量过度的浪费两手空闲的浪费不良改正的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费动作浪费作业效率管理的浪费等待的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费7、动作的浪费一、物料脱节二、计划不准三、交期难保四、协调不周一、生产与物料管理做得差的现象经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。二、生产计划忽略的内容何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱三、交货延误原因分析图交货期延误管理材料订单用料计划技术设计设备工具错误紧急采购效率低下品质不良人员不足计划不当遗失资料错误损坏变更不足资料太慢交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排四、协调不周及各部门给作业管理带来的困难销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。第二讲生产经理的使命与职责1、生产经理的地位与界定2、对三个阶层人员的不同立场3、生产经理的十大不足4、生产经理的管理艺术5、生产经理的十使命6、生产经理的产生形式7、生产经理的职责8、生产经理的角色认知9、生产经理的权限10、生产经理的素质要求11、生产经理的技术要求1、生产经理的地位与界定在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行.总经理生产副总生产经理车间主任经营层管理层督导层班组长执行层2、生产经理对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.3、生产经理的十大不足一、只听命令、不善变通二、只派任务、不重查核三、只忙琐事、不重协调四、只重任务、不重激励五、只重方案、不重实效六、角色错位、职责不清七、偏离中心、到处撒手八、依赖下属、缺乏行动九、粗心大意、忽视细节十、追求完美、不讲速度计划组织沟通控制决策5、生产经理的使命提高质量管理与控制能力提高交货能力与协调能力降低制造成本与提高经济效益防止工伤和重大事故的发生培育工厂文化6、生产经理的产生形式行政任命公开招聘员工推举7、生产经理职责职务名称：生产部经理签证人：办公室主任直接上级：总经理直接下级：机加一车间主任、机加二车间主任、涂装车间主任、总装车间主任、毛坯库管员、外返修组长辅助下级：统计员本职工作：为企业提供保质保量的产品，控制消耗成本，并做好设备的管理。工作责任：（定期参加每周六工作协调会议）（1）根据营销计划制定生产计划，安排并布署各车间，制订车间生产计划（2）了解供应部备货情况开具生产制造单，转发各车间主任（3）定期组织召开车间主任会议，以取各车间的生产，协调情况，出现问题给予处理（4）配合品质部门定期召开质量分析会，并落实品质部对产品质量的检验要求（5）配合品质部制订生产过程质量检验“三检制”自检、抽检、互检、不定期走访车间抽查员工产质量问题，发现问题，及时责成各车间改进（6）根据品质部质量整改意见，确认后，责成各车间定期整改，直至复检合格（7）对生产计划的各项进度力加以检查（8）对生产计划及生产进度的适当调整（9）督促供应部门货物的到位，并做好跟、催工作（10）对营销部门随意变更生产计划，紧急加单或任意取消单能进行适当的限制，在可能加单的情况下，根据人力，组织员工加班，要求上报加班申请，经批准后执行，并考核员工加班的绩效（11）根据产能负荷分析资料及员工上班情况，工作时间进行分析，制定合理生产计划（12）如何客观原因造成生产交货期迟缓，要提前预测的前提下，及时向营销部反映，营销部可以直接与客户联系，取得允许（13）了解与掌握每一天各车间员工到岗情况，及对设备正常运转情况（14）组织车间主任长期性监督与操作工人按工艺、按图纸、按标准操作（15）做好设备的维护与保养，布置与落实维护计划（16）配合技术部、财务部、品质部制定生产作业的消耗定额、质量定额、产量定额、成本定额（17）制定员工激励措施与方案，上报总经理批准后实行（18）组织培训员工领料制度，实行专职领料制（19）安排统计人员做好各车间的数据统计的分析，并绘制各车间产量、质量、消耗、人员、设备运转情况一览表（20）配合技术部绘制各车间工段的生产作业流程图（21）配合办公室做好车间流动红旗竞赛活动（22）安排布置外返修组对所修工作的事宜（23）对毛坯仓库进行统筹管理，实行收、管、发、一条龙管理体系（24）同属生产上特殊问题如自己不能解决，可立即上报总经理，如总经理不在可上报总经理助理，立即予出解决问题的办法（25）主动与各部门保持协作，有效进行沟通和交流，并积极提出合理化建议（26）上级临时交办的事务领导责任：（1）对总经理负责，行使生产管理权力（2）对生产交货期负责，提高操作人员水平，缩短生产周期（3）对员工的行为规范负责，要求员工穿厂服、戴厂牌（4）对各车间主任的工作能力负责，定期进行考核上报办公室（5）对生产现场，区域的环境卫生负责，做到5S管理，并对其进行考核打分（6）对生产过程的产品负责，避免“跑、冒、滴、漏”现象的发生（7）对生产过程的员工工作态度、思想、观念负责，培训员工，提高员工的业务素质（8）对生产设备的正常运转负责（9