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当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 管理学资料 > 【培训课件】生产管理
1生产管理2前言一个企业体包含产、销、人、发、财五大部门,每个部门都有它的功能性及相关性,而在企业中,可以创出实质利益产出的直接部门,即是----生产----今本课程即针对生产管理体系,做出一连串的说明.3大纲第一章、生產計劃第二章、采购与供应商管理第三章、仓储管理第四章、成本、工時分析第五章、績效管理第六章、設備、模具管理及生產線編成第七章、品質管理第八章、MRP-2及少量多樣4第一章、生产计划5课程内容:订单受理:A.业务部订单受理的条件B.生管部订单受理的条件生管部接单处理的要件生管部接单后的处理生产管理与计划控制生管控制部门的主要性生产管理组织结构与职能生产进度控制交期延误改善6一、订单受理:1、业务受理订单的条件:1.1业务须要知道该产品,公司是否有生产能力;1.2业务须要知道该产品的生产周期;1.3业务须要知道该产品的交易条件;1.4业务须要公司接单是否超过负荷;72、生管部订单受理的条件:2.1要评估公司机器设备是否有能力生产﹔2.2要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔2.3要确认是否有模具﹔2.4.要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔2.5要评估供应商是否有能力满足需求量与时间;2.6要确认该订单是否有客人提供的材料或模具,以及资料几时可提供.8二、生管部接单处理的要件1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕1.1该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到1.2该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成1.3该订单的模具是否可以满足此批量与时间1.4该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到91.5该订单的材料﹑配件供应商是否没问题1.6该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.2、生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕2.1立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.2.2业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部.102.3有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名.2.4客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明“专案”.113、另外,生管接到业务转来的订单,须在一小时内处理的方式:3.1生管先行确认各业务主办者所转来的订单,是否有特殊的条件;3.2生管主管确认各订单后,即召开合同审查;3.3各部门在合同审查时,必须将有关资料填写在合同审查内,以利生管部门在做生产计划时的依据;3.4在合同审查时,订单无法满足业务提供的条件时,业务部门必须立即与客户联络;3.5业务联络客户后,无法满足客户条件的订单,而客户坚持他的条件,生管必须立即召开专案会议,以保障公司的权益.12批单编号:CH合同交期:工作指令号:□SX□LD□KF□WG付款方式:□款到发货□月结□发货后收款□T/T□L/C其他运输方式:□卡车□整货柜□拼柜□空运□火车其他商检□有□无审查内容客户订单产品项目及数量(业务部勾选)1、规格审查:□一般规格产品,能够承制(生管审查勾选)□特殊规格产品(研发审查勾选)□有能力承制□无法承制(研发审查勾选)□需确认样品□已承补□未承补(业务部勾选)模具:□已完成,□未完成,□预定完成日:年月日(工程技术部勾选)2、交期,数量审核□符合生产负荷能力(生管审查勾选)□依客户交期及数量交货(生管审查勾选)□预计年月日开始生产(生管审查勾选)□另建议交期:年月日交货(生管审查勾选)□建议交期客户是否同意:(业务部勾选)客户意见:□同意□不同意3、物料状况审核:(物控审核勾选)□使用库存□提出物料需求﹐项目及数量4、采购审查:请购物料:□已承制□未承制5、新产品数据点检表:□需要□不需要(销售部勾选)部门意见营销员签字:年月日内/外贸部签字:年月日生管部签字:年月日研发部签字:年月日采购部签字:年月日其他13三﹑生管接单后的处理﹕1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴.2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。145.批号编号参考如下﹕A05050001客戶別年份月份訂單流水號156.批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控﹐付款也会有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的.167.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.9.当计划人员接单的同时﹐生管“物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部.1710.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做前段周生产计划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可.12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.13.所有的订单都必须依客户别分类存放.18四﹑生產管理與計划控制概論﹕1、在上一节我们谈到生管接单后﹐对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项﹐但要展开系类动作﹐我们暂不说明﹐待把有关生管与计划控制相关细节说明完后﹐我们回头再说明.2、计划取胜美国著名管理学家﹐“哈罗得﹐孔茨”认为管理过程的第一步就是“计划”良好的计划是企业成功的关键因素﹕一个有良好计划的公司不一定成功﹐但一个没有计划的公司是注定要失败的﹐生产管理也不例外.193、什么是生产与物料控制(PMC)?生产及物料控制(Productmaterialcontrol)一般它分为二个部分﹐一为PC,二为MC.PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是生产的计划与生产的进度控制.MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划﹐请购调度﹐控制以及查核采购部是否少采购﹐多采购……等.4、良好的生管与物控做那些工作?生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门﹐不管是计划﹐控制协调等方面都一一到位﹐应做到那些﹕204-1.要建立完善的生产与物控体系﹐(即从接单到出货的整体运作程序).4-2.要与销售部门研讨较合理的短﹑中﹑长期销售计划.例如﹕a.外销(外贸)的公司﹐这是以订单接单方式﹐而大部分的客户都会有季节性的问题﹐因此就有淡旺季﹐这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少﹐以及下年度的产品新旧比率是多少﹐来做长期计划的规划﹐才不会饿的很饿﹐饱的吃不下.b.内销的公司是以计划生产(成品)﹐这种公司的销售是以库存来做调整﹐此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。214-3.要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立相关数据.例:a.公司的设备有多少部(台)b.每个工序的工时(标准工时).c.生产车间的配合问题.d.生产车间的人员是否足够.e.供应商的配合问题.f.模具的问题.4-4.要在生产前做好所有的生产排程(月.周).例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息.b.内销滚动式的排程﹐要依据销售状况的协调.c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调﹐在安排排程.224-5.要做好生产计划﹐必须做好物料控制.例:a.良好的计划﹐没有好的物料控制﹐也是没有用的.b.物料控制在计划前﹐必须查清楚所有物料﹐而且所查出的物料﹐必须确认是良品﹐以及要亲自去看到﹐摸到.否则会有问题﹐采购后生产前﹐要追踪掌控进料状况,才不会停工待料.4-6.要掌控生产进度﹐一但有落后或质量问题﹐要及时沟通.例:a.进度落后的解决.b.技朮上的问题.c.质量的问题.d.设备机器故障时的问题.234-7.要掌控新品生产的一切数据与追踪.例:a.技朮部的图纸﹑BOM﹑模具……等.b.业务部的说明书﹐纸箱唛头﹐条形码﹐菲林…等.c.设备科的机器﹐工具……等.d.人员的培训问题.5、生产与物控做得不好﹐会造成什么后果?5-1.生产计划排的不好﹐全公司跟着乱﹐会变成头痛医头﹐脚痛医脚成三不像.5-2.生管计划排的不好﹐会造成物料仓库爆满﹐现场没有空间.5-3.生管计划排的不好﹐会增加成本﹐浪费人力﹐资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.245-4.生管计划经常变更﹐品质会跟着下滑﹐而且也会经常返工﹐直接对员工士氣受影响外﹐生产循环乱成一团.5-5.生产计划时常变更﹐采购部与供应商无法跟上脚步﹐而我们乱﹐供应商也乱﹐因此停工待料即不断发生.5-6.物控做不好﹐会产生料不足与过多﹐造成重工﹐停工……等状况﹐过多造成呆滞料增加成本﹐严重资金紧张.5-7.物控信息提供不对﹐量的错误或交期的错误﹐会造成公司莫大的麻烦.5-8.物控跟催采购物料进厂状况﹐于查核时﹐疏忽,责任没到位﹐会造成停工待料﹐延误交期﹐使公司损失与成本增加.255-9.生产计划与物控都没做到位﹐那公司只有瘫痪﹐这种损失是非常非常大.5-10.生产计划对自己的负荷超过N倍﹐没有适当的处置﹐与反应这样会把公司的利润﹐因你的心软与不知状况﹐全部赔掉﹐甚至得罪客户﹐明年或下次即不再给单﹐配合.5-11.生产计划﹐生产单位不按照计划生产﹐由生产单位自行安排生产﹐不听指挥那么公司不乱,谁都不信﹐这种没有组织关念的单位﹐只会害公司。26五﹑生管控制部门的主要性有那些方面﹕1、对销售部门答应客人的订单﹐可以做出合理的月﹑周计划﹐以及做业务部的后盾﹐让业务部无后顾之优的往前沖.2、让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单﹐增加或减少)能提供最好的信息﹐并保障公司权益.3、生产控制部门在生产负荷上﹐可以掌控一切精确的数据.4、可以准确地控制生产进度﹐并督促物控人员要随时提供最佳的进料状况﹐使公司在生产﹐进料品质等方面都能是最佳的状态.275、在生产落后时﹐能即时主动地与相关部门做协调﹐并做补救措施﹐用最佳的方法来弥补赶上进度﹐不让公司损失﹐无法全力换救﹐也要损失最少.6、在业务接单超出许多时﹐即知道无法准时交货状况下﹐而且以不能不接的时候﹐即要与相关部门做研讨﹐提出方法与对策﹐让公司给客人的信赖度与认知刮目相看.7、在生产全程中各半成品加工的时效性﹐准确性之进度掌控﹐必须恰到好处﹐才不会造成“缺东缺西”所以每天﹐每批的掌控与统计分析是重要的课题.28六、生产管理组织结构与职能.1.一般生管部门包括﹕计划与控制﹑委外加工﹑以及仓库﹑采购等单位﹐如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手﹐反之要透过协调﹐才能改善成本﹐相信有形﹐无形的成本增加许多.2.担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实.3.生管部的成员﹐必须要有冷静清晰的头脑﹐要有上进进取的心﹐要有责任感﹐以及要专心与积极.4.在生管部要做到“快﹑狠﹑准”这样公司才能平步青云.5.生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多﹐以及停工待料……等.296、生管部门职能:6.1依据营销部的销售计划或订单于每个产销协调后做生产计划排程,并通知相关单位。6.2依据各生产车间的负荷做日﹑周﹑月生产排程计划。6.3根据总的生产计划与BOM表和仓库库存制定采购请购计划。6.4根据生产计划和仓库库存制定外协计划和生产加工计划。6.5营销部的紧急插单﹐经协
本文标题:【培训课件】生产管理
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