[生产管理]生产计划管控(ppt 63页)(2)

来自中国最大的资料库下载生产计划管控主讲人：韩展初先生来自中国最大的资料库下载多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势来自中国最大的资料库下载多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化来自特性管理方式（例）1多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术（GT）运用2少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3订货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时间缩短5.短线生产多种少量式生产特性与管理方式来自生产管制表单看板+电脑品种产量计划式批次式制造业生产管理系统图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理采购计划制造计划产品技术资讯管理验收管理工程管理品质管理成本管理交期管理来自中国最大的资料库下载加强产供销配合建立产供销管理制度，制定产供销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责销售、制造、生管、物控、采购部门积极配合来自中国最大的资料库下载产销协调会（一）1.会议宗旨产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。2.资料准备①业务：★销售及业务状况★出货状况及客户要求②生管：★生产计划及生产异常状况★产能负荷状况★物料需求及进料状况来自中国最大的资料库下载产销协调会（二）③其他：有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）3.报告内容★上一周产量报告★产量差异原因及分析报告★下一周生产预定活动状况及协调事宜★业务动态报告及协调事项★协调决议案之报告来自中国最大的资料库下载产供销协调要项高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切销售、生管、制造、采购皆须步调一致产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合更顺利分析物料采购周期和生产制造周期，避免紧急采购、紧急生产之情形来自～3年季/半年采用滚动计划方式大日程年度生产计划表产品群产品别年度月/季中期3～6个月生产计划表产品别季/半年月中日程月份生产计划表产品别零组件别月周/月短期小日程周生产计划表产品别零组件别周/十日周/日日生产计划表产品别零组件别三日/日日来自中国最大的资料库下载月生产计划表（例）本月份工作天NO.批号客户别产品名称数量金额制造单位开工完工预定出货日备注来自中国最大的资料库下载月份生产计划表（例）NO.品名批号客户批量计划量12345……293031制造单位：共页第页来自中国最大的资料库下载周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造单位：共页第页来自中国最大的资料库下载了解程序计划加工工程之顺序各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序其他必要的事项来自中国最大的资料库下载掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间来自中国最大的资料库下载掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标来自中国最大的资料库下载产能负荷分析的目的近期确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。来自中国最大的资料库下载作业／工时／产能分析图工作内容周程非周程宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁……1.私事2.疲劳3.迟延……1.不良2.机器故障3.换模4.停工……1.效率2.加工速度…工时／产能周程工时／产能标准工时／产能最适当工时／产能实际生产工时／产能地地工时／产能来自中国最大的资料库下载产能负荷分析与管理的实施实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施来自中国最大的资料库下载讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：1、产能小于负荷2、产能大于负荷要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策来自日可完成量交期标准工时（分钟）10875A甲6000520008/207.520878B乙8000500008/21530881C丙2400008/2912.540882D甲4000008/25650883E丁4250008/23660884F丙18000008/28570885G乙3000008/221080886H甲3000008/257.5下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划。该车间有两条生产线：Ⅰ线和Ⅱ线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班为5天，每天上班为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前Ⅰ线正在生产批号0875的A产品，Ⅱ线正在生产批号0878的B产品。来自中国最大的资料库下载减少交期延误的方法加强产销配合制定产品开发进度表对制程予以妥善安排做好用料管理，避免断料发生建立品管制度建立生产绩效管理制度来自中国最大的资料库下载交期管理的基本观念发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理部门之间必须建立良好的产销协调体系来自中国最大的资料库下载紧急订单的处理检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则预留3%～5%的产能以应付急需。利用半成品、成品之修改以应对利用加班、支援等内部协调方式处理可利用委外加工、转包等外部资源互补分批交货与客户协调延期交货、产品修改等，其他专案处理形式来自中国最大的资料库下载进度控制方法现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表流动数曲线图生产日报表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化来自中国最大的资料库下载生产进度控制甘特图（例）产品别生产预定数区分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A900预定实绩B300预定实绩C600预定实绩D1000预定实绩注：：作业开始：作业完成实际日：进度之累计：表示机械故障：表示调查时：预定计划MNMN来自中国最大的资料库下载生产进度表(例)产品别计划数区分星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期天A6120计划180018001800720实绩164017601730990B3600计划80016001200实绩500期初1日2日3日4日5日6日7日8日9日0200400600800100010日流动数曲线图前置物料量实绩累计线接收累计线计划累计线来自中国最大的资料库下载产量管制看板（例一）NO.制令单品名加工名称机台号预定量实际量差异原因预定时间实际时间差异原因备注：日期：来自中国最大的资料库下载产量管制看板（例二）日期序号品名规格加工制程作业人数预定实际不良率工时差异灯号备注数量时间数量时间日期：来自中国最大的资料库下载产量管制看板（例三）日期机台号操作台品名制程时间计划量实际量差异量灯号不良率备注日期：部门：装配组2.01.81.61.41.21.00.80.60.40.2151413121110987654321×100←不良率←日产量151413121110987654321×100←累计量日产计划数不良率目标日期123456789101112131415…31合计生产数750780850760790820830830850760780780740不良率0.60.50.40.81.00.90.60.50.91.20.91.01.1累计计划80016002400320040004800560064007200800088009600104002080020800实际7501530238031403930475055806410726080208800958010320ⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠ99年7月生产推移图来自中国最大的资料库下载进度落后之措施维持产量原则确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单来自中国最大的资料库下载进度追赶措施可以增加人力，尤其对瓶颈制程必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程适当延长加班时间以弥补产能不足寻找合适的厂商，适当作委外加工生产不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升来自中国最大的资料库下载产前、产中、产后的管理重点了解作业员工的特点，如责任感、细心、品质观念、正确性、动作快