_工业企业管理学_第二篇全面计划管理_第八章生产计划工作

石仑、口、分日日分召分乙旧口分匀睿经济管理刊授联合大学昌匀心吵心巧叼呀巧必心呀叼白心叼必呀巧吵呀吧三白石心吵多口旧母《工业企业管理学》第二篇全面计划管理第八章生产计划工作李葆冲程儿汾第一节生产计划及其编制原则生产计划是企业生产经营计划的重要组成部分,是企业计划期内全体织工要努力实现的生产目标,它规定着企业在计划期内应当完成的产品品种、质量、产量、产值和完成期限等一系列生产指标。生产计划工作,包括生产计划制订、生产作业计划安排、生产进度控制和调度以及生产计划完成情况的分析等一系列的工作内容。企业的生产计划工作是在厂长领导下,由厂部生产计划科具体组织各有关部门、各车间参加制订,并贯彻到各个生产环节、落实到个人。企业领导首先要根据国家的统筹规划、上级主管部门的指示,结合中长期的市场分析,技术发展预测制订出长期规划。在此基础上再根据国家计划要求和近期市场预测,制订年度、季度生产计划。生产计划的执行,要将生产任务作全年分季、分月的安排,并通过生产作业计划将任务分配到车间、工段、小组直至个人。厂部、车间的计划人员,对生产作业计划执行的进度须加以控制、作好生产淮备,检查实际完成情况与计划指标的偏差,及时采取措施以保证完成计划,并为提高生产管理水平提供和积累经验。生产计划工作是企业全面计划管理的核心内容。这首先是由于生产计划所确定的产品品种、质量、产量、产值是全面计划管理所规定的经营目标中为主要部分。全面计划管理以经营决策为重点,而经营决策从提高经济效益出发所确定的品种、质量、产量和生产期,要通过生产计划来实现。其次,在企业全部生产经营活动中,生产计划工作是中心环节,其它部门活动如技术、质量,劳动,物资,设备,财务……等各方面的工作都须以生产计划为中心,进行配合、协调,以共同保证经营目标的实现。将生产计划工作说成是全面计划管理的核心,同经营是管理的重点或中心的说法是否有矛盾呢经营,作为管理的重点,意味着在全面计划管理体系中,经营决策对企业的发展方向和经济效益起着决定性的作用。而生产计划工作作为全面计划管理的核心,是指生产计划工作在全面计划管理体系中的地位,及与其它计划的关系而说的,因此,这两种说法出于不同的角度,相互间并不矛盾。生产计划工作的基本任务,是通过合理地安排计划期内企业生产的产品品种、数量和期限,充分利用一切资源,提高经济效益,保证完成供货合同,满足社会需要,增加企业收益,为国家提供积累。编制生产计划总的要求应遵循如下三个原则按照社会需要消定生产计划指标,组织按需生产。觉灼十一足〕月全会狱后,纽若究、‘公绪国民经济发展灼经验和规称后,提小了经济体制改草、扩大企业自主权,要求企业按社会需要而生产,同讨,明确了“计划经济为注、一市场调节为轴”韵方针,并提出了“发挥优势、保护竞争、促进联合”的方针。这样,企业就必须从单纯生产裂转变为生产经营型,要考虑社会需要和市场竟争的形势,丁泛犯本企业实际情况确定生产计对。只有生产出适销对路的产层,增加铂售收八,才能捉高经济效益。因此,企业生产计划工作首先要连循按需生产的原则。以生产任务为中心,进行综合平衡。企业生产计刘所确定的尘产任务指标能否完成,取决于企业内外各仲条、卜户勺配合。从主观努力的角度来说,企业在流定生产计划指标对,一首龙要反艾迸行“产、伙、铭”‘未“人、财、物”的综合平衍。综合平衡的一个重要方花,是弄清楚企业不的生产可能价。以生产任分一卜心,与设备生产能力,技术淦备,物资拱址,资金沉转,刃义级一万三条协迸着衬共合比交。比较的目的,是发现哪些方面存在不足,存在困取,从洲、土办袱、万,一仑一沃主共少汽尼和困难,使各方而的条件,能够裸证生产任分的充众。飞一比二泛分析一几东止卜一勺舀三是,就是综合平衡的过程。综合平衡的另一重要方面,是各项组济指标之间灼一不衡。浑对产刀,。移二补、扩谈、产位、成本、能耗、利润……等各项经济子淤示迸行给合比饭,下二斗不能龙、儿挤效益的日杯下,对各指标予以相应的合理竭整,达到录优纽济效亚下各扮赤之阁汽护莽衡。必须指出的是,山于各种企业内部、外部的丙奈郁是不前在变化、发辰灼,冲而只经过一次或几次综合平衡后确定下来的各项指标往往在一段时间网是有效的,理想的,而当主、客观情况发生变化,尤共是发生较大变化时,必名、针对支化’的愉沉,作出柑应的综合分折,采取调整措施,以达到新的平衡。生产计划安排的最优化。所谓生产计划安排的缎沈化,就是在一厂价入力、纷方、少方灼价厂’几二,对生产进行介理安排,求得最任的经济效益。髻知,企业胜曰沈矛于品种,份一,种税润水手不一祥,习才、电力消耗的定额都不相同。在一定的设备、劳动力和电力供应‘孙为杀件下,要下究舟心‘品种的产量,如何合理裕配,才能求得坛住的经济效益,这就是生产计划安排浓优化的问越。第二节生产计划的编侧生产计划的编制是生产计划工作的一沙要环节,它决定了计绷期内企咬全伙绷工嗜洲戮产日标。企业件有关那的工作部安司绕北价标进行,保说共完众。·反卜八二注安爵搏乒止’’沈认一如的旅制程序、确定生产指标的具体方法以及全年任务的合理安排问题。一、生产计划制订的程序产组产计划的制订,一般分为三个珍吸。首先,企业要先摸清企业外部社公而求一孙汀场扮点琦况反众业火份’匀吮资加钧井件信况。如经背部门要汇总齐个‘砍必、特钊是近幼的摘。有、吐,一方止,拼,几,一‘下‘、气』导」’品的销售增减逝扮,记川‘卯幼一洲、‘泊改计启井玉厂一沂夕一、一、卜户少七夕与汀介。山刀和间题作出全面旧分析,共中还包拈协作厂屺合倩此。第二,技术部门和质量部门应提出关于本企业产品的技术现状与本行业发展趋势的分析材料如某些产品已由国家列为近期淘汰产品、某些产月、有升级换代的规划、本厂产品与国内外同行业之间的差距、努力目标等等,以及本厂的质互升级、创优计划和新产马研制计划。由生产计划部门负责,汇总经营销售部门与技术质量部门提供的材料,根据本厂生产能力,对上级下达或本厂安排的生产指标进行综合分析、平衡,提出初步的生产计划草案,其中包括有木计划中各项指标与上期计划数及实际完成数的对比。第三,在厂级会议上讨论这份草案。生产计划部门应负责详细汇报编制草案的各种计算、测算的依据,解释草案中提出的各种措施或必须提交厂级会议作出决议的问题,经各有关部门从各自角度来提出审议,最后确定一个可行的方案,正式上报。经上级批谁下达或再行修改调整后下达,即成为正式的生产计划。二、确定生产指标的具体方法确定生产指标是制订生产计划的中心内容。生产指标中除了产品的质最指标由专职部门制订外,其它各个指标则由生产计划部门负责拟定。确定冬项护标时一首先遏到的是确定“品种”,所有其它指标如产呈、产位、利润……邵是随既定的万种而定的。品种分析选定产昌品种时,必需从漪足挂会份要、才圣高经济效旅的介座火考虑,不能片面追求产值、产量。所以,一定要兰好人种分析。二‘一六沂准行为一亩汤扭互、顶测和利润率高低的估算,在很大程产,是幸统计资料年“经业”「泛刘断。一拼西介绍两称勺方咫的定量分析方法,作为对定性分析‘片沂的补充悄售“飞入与刹矛闷分析法将不同刀补产尸的钧下获丈人称却门翅表井鱿吐‘曰序,从而作出介通的决策。举例说明如下设某全业生匕六种产舒,共价倪收人及利润价况分别如表所示产几表产“只将产品利润次序与销传次人次序欠叹们飞的点联结。线上侧的产早如产品,产品,应降低成本或提高价格,线下侧的刀、产砰应增加竺件及。后,利润又在后序的产品,应考虑淘汰。息有特袱相对的利润却较小,但它为社会急需,或山于它的性勺,而从一般情况看,销售收入在如刃产刀「,俏售欠入较大,而第住可“褚犷”出其它产品,那末,还是值得生产的或者,如厂初投产时亏拟,纽‘己言则仍要保持共发汉。产品,是负利润一赔钱货火要否乓休情形,往往有一些新产品万途,共工乙和原材布卜上有可能失被而大大阵低成不、以后会获利,所以,上述列图法只是作为一个工具参考使用,有助于直观对比,而不是单凭它来作决策。收人次产品寿命周期分析法产品寿命周期是从销售角度而言的,不是指某产品本身的使用寿命。从销售角度看,产品自进入市场销售起,直至被淘汰、退出市场时为止的一段时间,称为产品寿命周期。一般的产品寿命周期可分为“引入期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”四个阶段。一般地说,新产品投放市场的初期,需要一个被市场“认识”的过程,销售额增长较慢单个利润可能较高,而总利润可能不高,经过一段时间,市场“认识”了,进入成长期或称发展期,销售额迅速上升,总利润也随之上升,到一定程度后,由于群众要求的提高或购买力的相对平衡,进入相对稳定状态,为成熟期或称饱和期,之后,由于市场兴趣转移或种种因索,逐渐滞销而自然淘汰或被指令淘汰。典型例子如时黑白电视机,数年前还争购,现今市场则转向彩色电视和大屏幕黑白电视,这是属于自然淘汰的一种在机电行业中,凡载重汽东、电机、变压器等等是一直为生产与生活必需的,而由于技术进步,国家下令以新结构节能型的产品取代老产品,则属于后一种淘汰。有的产品在引入期时还可能出现亏损现象。达扰要看冬个终体产品的具体情形了。运甲产人一李命周期分析法时,一方而要利用过去的统计资料,而更重要是加强市场调火,分析了解简行业竞争形势,分析国内外的发展趋势及市场购买力的变化,乃至国家的经挤攻炭竺件,内厂全业领导人的经营水平、魄力、见识而作出一定的决策。点了对现有种进行上述分析以外,企业的技术部门还应着眼于研制新产品、新品种,祈花式,新技术。生产计划部门在拟制生产计划时,也应将共充分考虑农内。忿品种产抢指标与生产能力及其它条件的平衡怪过扮,种分析选定了的产深,品种及数量,扰成为企业的生产任务。泣企业有无生产能力实现此任务企业的生产倪力是在一定时期内、在正常生产条件下,企业的生产性固定资。指生产场地面积、设备所能生产某种产品的最大限值,为该企业对于某产品的生产能力。户组产能力通常以年为计时单位。对于零星品种不经常生产或有季节性生产的,也可按日于卜协一。一个产品从几百种甚至上千种零件的加工、装配,到出成品,往往经过多道工序,经过不同的宝间、工段、小织‘,经过不同的设备·一。各个生产环节的产目、七能力并不全同。这就要通过忿介平衡来求了浮一致。我们要求的是企业对产品总体的综合的生产能力。因此,企业应从缎拼层沫节的设务组开始计算,根据主导的设备组的生产能力为尺度,考虑其它各道工序的生产能刀要一与它相配套,按“设备组工段车间、企业”的顺序逐级向上综合平衡,最后,确定一令可以达到、或经过采取措施达到的企业生产能力。设备组的生产能力可用下式计算设各级生产能力一设备数磐效工赢欠弄赞瞥篆抢组设备数沁放台设备有效工时能力一单件产品台时定额上式中,单位设备的有效工作时间,指的是设备按规定工作时间扣除必要的检修停工时间后,那部分可进行加工生产的时间。单位设备工时产量定额或单位产品台时定额,都是指己考虑超额完成系数后的计划定额。在确定生产计划指标时,需要进行品种产量任务与生产能力的平衡。在大量大批生产条件下,任务与生产能力进行平衡,可用实物产量相比较。在多品种成批生产、单件生产条件下,也可以用生产计划任务所需台时数与生产能力的台时数相比较,以反映设备负荷情况。生产计划任务除了与生产能力进行平衡外,还需要在技术准备、物资供应和劳动力等方面进行平衡。在技术准备方面,要摸清技术力量和技术准备工作及其进度,进行生产计划与生产技术谁备计划的衔接平衡。在生产计划上的一个突出问题,就是往往会遇到“吃不饱、又吃不了”的矛后,一方面企业的生产任务不足,“吃不饱”另方面,社会需要的新品种、新规格的订货又“吃不了”。有时品种订货任务来得迟、要得急,这都要求加强生产技术准备工作的组织,合理安排这类订货的忠产期,使二者能在生产上相衔接。在物资供应方面,主耍测算原材料、动力、燃料等供应的数量、品种规格、供应期限对生产任务的保证程度在劳动力方面,主要测算现有劳动力数量、工时定颊水平与各个季度、各个墓本生产车间的生产任务是否适应。总之,通过平衡,可以找忠薄弱环节,然后动员职工挖潜力、提拮施,并把措施纳入长期或短期的技术组织拾施计划中,以保证生产计划的实现。品种产量指标与经济效