5、第三章 班组生产管理

第三章班组生产管理班组生产系统性强、专业门类多、班组长如何结合班组生产的特点，认真搞好班组生产管理，是基层管理人员乃至整个企业搞好经营管理，提高经济效益的一个重要课题。新形势下，各基层单位如何实现班组生产的文明化、科学化、制度化，达到高效、优质、安全的生产效果呢？强化班组生产管理，提高班组生产组织管理的水平就是一种先进、有效、科学的方法。第一节班组生产管理概述一、班组生产管理的原则搞好班组生产管理，必须遵循正确的指导原则。指导原则就是人们进行正常工作的准则，是科学管理的重要组成部分，违背了就会犯错误、出问题。新形势下，班组的生产管理原则有：1．讲求经济效益提高经济效益是任何一个公司或企业生产经营的出发点，也是班组生产管理工作的出发点。经济效益是指综合经济效益，要对产品的质量、数量、成本、交货期等综合考虑。在班组生产中体现经济效益，就要求班组全体成员以高质量、高效率、低消耗来完成生产任务。2．实行科学管理实行科学管理是指在班组生产过程中运用符合现代大工业生产要求的一整套管理制度和方法。现代化大工业生产，规模大，环节多，分工细，关系复杂，运用机器体系进行生产。这种生产方式，靠经验管理不行，主要靠在生产中系统地运用科学知识。人在生产过程中，就是根据这个机器体系的要求分工，在各自的岗位上，按照机器本身的科学技术要求进行操作、监视，协同配合，保证机器体系安全、经济地运行。3．组织均衡生产组织均衡生产是科学管理的要求。组织均衡生产需要不断提高生产管理水平，搞好生产作业计划安排，加强生产进度和在制品管理等。同时，要争取外部条件的支持和配合，保证原材料、外购件、外配件能按质、按量、按时供应。4.坚持以计划定产公司里的班组生产额定计划不同于公司所订的总的额定计划—以销定产。班组生产要严格执行上一级的指定计划，对此，生产班组必须要“吃透”、认真理解上一级下达的作业计划，按着经济、适应、科学、均衡的原则安排生产。二、班组生产管理的规范班组的管理规范是全体组员在生产活动中共同遵守的准则，是班组科学管理的重要组成部分。班组生产管理规范，强化技术管理、安全管理、质量管理、设备管理、材料管理制度等。1．强化技术管理班组的技术管理工作是基层单位管理工作的重要一环，主要包括教育、演练、资料三个方面。首先，要坚持每周一次技术课，由班组内的技术骨干或聘请专业技术人员，对班组成员进行传授岗位技能、岗位知识，介绍新的科技动向，提高班组的知识水平和使用新技术的能力。其次，要坚持每季技术考核（考试）和技术表演、技术比武，增强班组实际操作能力。2．强化质量管理质量管理是提高基层管理水平的重要内容，必须形成制度，常抓不懈。班组长是第一责任人，要负责建立全面的、完整的、有全体成员参加的全面质量管理活动，教育成员提高质量意识。要定期发布全面质量管理成果，实行质量对各项工作的一票否决权，促进班组质量管理及整个管理水平的提高。3．抓好材料管理材料管理就是对本班组所需材料的组织、供应、使用、回收、核销等诸方面的管理。主要有以下几个方面：（l）按照生产需要或施工设计，制定本班组用料计划，提前做好准备工作。（2）严格执行物资消耗定额，实行限额领料，认真搞好材料核销。(3)严格执行物资管理制度，搞好材料的验收、保管、保养。坚决杜绝材料的丢失、损坏、锈蚀变质等事故发生。搞好物资收、发、存的明细登记，做到账、卡、物、资金四对口。(4）开展修旧利废和余料回收，做到工完料净场地清，并认真做好节约统计。（5)协助经济核算员搞好材料核算，分析材料消耗的升降原因，提高材料利用率，努力降低消耗，降低成本。（6）强化设备管理加强设备管理就是要按照有关设备管理规章制度办事，主要是严格执行设备使用规定。设备管理要做到无漏电、无漏油、无漏水，设备见本色，清洁卫生，设备管理中要实施润滑管理、设备精度管理、故障数据管理、工具集配管理等一整套管理制度。三、班组生产管理的方法班组生产管理作为企业总的生产管理的最基础管理，有它本身的运作规律，就是输入生产要素经过生产过程输出产品，并在生产过程中不停地进行信息反馈。这个规律在运行中，要求采用最经济、最合理、最有效的工作程序和操作方法，是生产管理规范化。生产管理规范化是班组生产管理的核心。所谓规范，就是企业为了达到少投人，多产出的目的，对从事生产的员工制定的带有约束性、强制性、统一性的操作标准。生产现场管理规范化大致有如下几种：人的行为规范，即岗位工作标准和要求，这是班组生产管理的核心；物的规范，即生产现场的布置，设备、工具的定位，这是班组生产管理的基础；生产过程的规范，它包括工作标准、工作程序等，这是班组生产管理的关键。生产过程是员工利用劳动工具作用于劳动对象创造出财富的过程。现场生产活动，正是人与物的结合点。这个点的结合方式是否科学，直接影响班组生产的产品质量、数量。所以，班组生产规范化也应从这一结合点人手。在规范化工作中具体要求达到：1．三定（1)定岗，就是以劳动定额和安全操作规程为依据，详细测定操作人员的操作范围、内容．、程序、工作量，制定合理的岗位定员。(2）定责，就是以目标管理为主线，按照生产工艺的要求，把职能、职责落实到各个岗位、各个环节。(3）定级，就是按岗位责任大小、重要程度、劳动强度、生产工艺、地位、操作水平和技术要求高低确定员工的工作级别，并以此作为上级发放薪酬的依据。2.五按（1)按程序操作；（2）按路线操作；（3)按时间操作；（4）按标准操作；（5）按指令操作。3．五干（1）干什么：（2）怎么干；（3）什么时间干；（4）按什么路线干；（5).干到什么程度。“三定”、“五按”、“五干”，总的目的是使班组成员树立强烈的时间观念、标准观念、程序观念、竞争观念。落实的方法可以采用编制操作规程、出示展示板，如岗位操作程序图、时间分解序列图、岗位规程操作表、考核细则等。班组生产管理实现了规范化，就会降低管理难度，减少工作中的盲目性，提高工作效率，提高管理水平。四、班组成员的组织与管理班组的组成很重要，要考虑到技术能力、生产能力、组织协调能力的平衡，且有团队精神。1．力求合理配备员工合理配备员工总的要求有三条，一是使每个成员都能发挥各自的专长和积极性；二是使每个成员都有足够的工作量，适当扩大工作范围，有充分的工作负荷；三是使每个成员都有明确的责任。合理配备人员的根本目的是最大限度地调动每个成员的积极性，其具体方法可以根据队伍的实际情况，采取行政调整和双向选择、自由组合等方法。2.发挥技术人员作用技术员是班组技术管理工作的主要负责人，是班组长的技术参谋和助手。工程技术员的主要职责：①熟悉和掌握施工设计和工艺流程；②对生产工人进行技术交底和技术指导，按设计组织施工或加工；③负责生产或施工过程中的技术管理，组织员工开展技术攻关小组活动，努力提高产品或工程质量。3.发挥班组长的作用搞好班组管理，关键在于选配好班组长，充分发挥班组长的作用。人们常说班组长是“兵头将尾”，是连结领导和群众的纽带，是生产现场管理的指挥。所以，要搞好班组的生产组织与管理工作，首先必须选拔培养一支文化素质较高、年富力强、技术熟练、会管理、善指挥、能团结人、有开拓精神的班组长队伍。其次要搞好班组长的培训工作，对班组长定期培训，组织其学习新的管理方法、新的生产工艺，更新知识，以全方位地提高班组长的素质。另外，对班组长要适时进行必要的精神、物资鼓励，关心他们，爱护他们，帮助他们解决实际问题。在人的管理工作中，班组长要以身作则，在困难的时候、艰苦的地方要亲自顶上去，做到以行动带动人，以情感动人，把行政命令与感情投人结合在一起，使全队上下拧成一股绳，提高基层的整体战斗力。在班组日常的生产管理过程中，奖惩也是一种管理手段，但要公平合理，以理服人，尽量发挥奖惩的作用。第二节精益生产(LP)一、什么是LP精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后的一种全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。本世纪中叶，当美国的大量生产方式处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对大量生产方式进行彻底的分析，得出了两条结论：一是大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处。二是大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和员工积极性、智慧和创造力的发挥。基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即精益生产(LeanProduction）。精益生产方式是适用于现代制造企业的组织管理方法。这种生产方式是以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置企业拥有的生产要素，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源，以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，达到增强企业适应市场的应变能力，取得更高的经济效益。二、LP的特征精益生产具有以下几个方面的特征：1.以销售部门作为企业生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产。精益生产不仅要向用户提供服务，而且要把用户看成是生产过程的组成部分，精心收集用户信息，作为组织生产、开发新产品的依据。2.产品开发采用先进的并行工程技术，确保实现产品质量、成本目标，满足用户要求，缩短产品开发周期。3.生产过程实现准时化生产，所有零件按照时间准时送达总装配线。准时化生产是丰田式生产的支柱之一，即采用“拉动式”管理，用市场需求拉动企业生产，市场需要什么、需要多少，企业就相应生产什么、生产多少，超前超量都不允许。生产过程以下道工序要求拉动上道工序生产。4.以“人”为中心，充分调动人的积极性。精益生产坚持以人为本，实行小组工作法，强调一专多能，强调协作精神、团队精神，充分调动员工的积极性、创造性。5.追求无废品、零库存，降低产品成本精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”、无废品和最低成本。这是精益生产方式优于大量生产方式的精神动力。6.以精简为手段。精益生产消除一切影响工作的“松弛点”，以最佳工作环境、条件和工作状态，从事最佳工作，全面追求“尽善尽美”。三、LP的目标如果把精益生产看作是一幢大厦，那么大厦的基础就是计算机网络支持下的小组工作方式，在此基础上的三根支柱是准时化生产、成组技术、全面质量管理。任何一个企业都以最大限度地获取利润为基本目标。然而，在市场瞬息万变的今天，这一方式显然行不通。精益生产是采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产以实现企业的利润目标。因此，精益生产的基本目的是要在一个企业里，同时获得极高的生产率、极佳的产品量和很大的生产柔性。伪实现这一基本目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性、无缺陷。1.零库存精益生产认为，一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如：设备故障造成停机，工作质量低造成返修或废品，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔。更可怕的是，如果对生产系统已存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本企业称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，提出“向零库存进军”的口号。（1)库存提高了经营成本库存是积压的资金，并以物的形式存在，因而是无息资金，它不仅没有增加产出，反而产生许多费用，并损失了货币资金的利息收人，从而使企业的经营成本上升。（2)库存掩盖了企业的问题传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题，这些问题主要表现在以下一些方面。①生产缺乏计划性，灵活性差；②设备故障率高，保养和维修工作欠佳；③生产线运行不均衡，产量波动大；④人员安排不合理，缺勤率高；⑤废品率或次品率高，返修工作量大；⑥换模时间